В наши дни трудно найти разногласия в существующих компаниях и отраслях — от здравоохранения и финансов до производства и розничной торговли — относительно необходимости преобразования их бизнеса (и даже их операционных моделей), чтобы они были должным образом цифровыми и извлекали выгоду из технологий, чтобы оставаться конкурентный. Хотя планы таких преобразований во многих компаниях начались много лет назад, к сожалению, реальность такова, что на сегодняшний день многие такие попытки потерпели неудачу. Согласно недавнему опросу, проведенному McKinsey & Company, более 70% таких инициатив в исследованных ими компаниях застопорились. В том же отчете говорится, что во многих из этих организаций замедление обычно происходит по таким причинам, как культура и согласование целей — вещи, которые находятся под контролем таких организаций (см. Рисунок ниже для более подробной информации).

В этом посте я хочу спросить: Могут ли организационные и культурные факторы успеха инициатив цифровой трансформации позволить нам провести параллели между этой малоизученной и относительно новой областью и такими областями, как социальные изменения (относительно хорошо зарекомендовавшие себя области). десятилетиями исследований)? Согласно Википедии, «социальные изменения включают в себя изменение социального порядка в обществе; это может включать изменения в социальных институтах, социальном поведении или социальных отношениях; это может относиться к парадигматическому изменению социально-экономической структуры; она может быть вызвана культурными, экономическими, научными или технологическими силами». Учитывая широту этой области, я выберу небольшую подобласть, чтобы проиллюстрировать эту идею.

Эрика Ченоуэт (в настоящее время профессор государственной политики в Гарварде) и ее коллеги организовали международную группу ученых, целью которой было выявить все основные насильственные и ненасильственные попытки правительства измениться в двадцатом веке. Они сравнили данные более чем 200 насильственных революций и более 100 ненасильственных кампаний. Что привлекло мое внимание в их результатах, так это то, что каждая кампания, в которой активно или постоянно участвовало не менее 3,5% населения, была успешной (и, кстати, ни одна насильственная кампания не достигла этого порога). В недавней статье Chenoweth & Belgioioso, опираясь на эти выводы, предположили, что импульс несогласия является продуктом участия (массовости) и количества протестных акций в неделю (скорости); знаменитая формула p = mv (т. е. импульс равен массе, умноженной на скорость).

Я хочу опираться на результаты этих исследований, проводить параллели с трансформациями компаний и задавать вопросы, касающиеся ряда важных решений, которые необходимо принять в рамках программ цифровой трансформации.

Большой корабль или скоростной катер. Многим компаниям трудно внедрять инновации в свой основной бизнес, и поэтому они решают создать отдельную организацию для продвижения инноваций. Многие видят это как будто вы пытаетесь развернуть большой корабль, запуская катер; даже если катер взлетает (что случается довольно редко), корабль не меняется, если только катер не привязан жестко к ядру бизнеса.

Вопрос. Можно ли объяснить провал скоростных лодок исследованиями Ченовета тем, что такой подход, скорее всего, будет воспринят материнским кораблем как силовое восстание, и, следовательно, маловероятно, что он получит устойчивую поддержку в 3,5% ( а значит и удачная трансформация)?

Фокус на спонсорах против наращивания массы: все согласны с тем, что цифровая трансформация невозможна без поддержки CxO; они обеспечивают такие инициативы бюджетом, административным воздушным прикрытием и многими формами поддержки, необходимой для достижения успеха. Однако, к сожалению, многие команды и программы цифровой трансформации по-прежнему одержимы такими отношениями CxO вместо того, чтобы относиться к ним как к «разумным инвестициям», пока они не определят или не создадут соответствие продукта рынку.

Вопрос. Может ли правило 3,5 % помочь определить этот баланс: существует ли поддержка CxO, чтобы помочь инициативам по цифровому преобразованию охватить и поддерживать продукт на рынке, пригодный для ~ 3,5 % сотрудников? Может ли это помочь определить, насколько спонсорская поддержка (и направленность) является здоровой, а какая слишком большой или слишком маленькой?

Не много против слишком много: вы можете быть удивлены, узнав, что даже в таких технологических компаниях, как Google, была высокая степень скептицизма в отношении использования ИИ для влияния на бизнес. Это побудило Эндрю Нг (возглавлявшего команду Google Brain в первые дни ее существования) начать с малого, добиться быстрой победы и набрать обороты оттуда. Их первым внутренним заказчиком была команда Google по распознаванию речи; важный проект, но ничего общего с веб-поиском или рекламой с точки зрения его важности и масштаба в Google. Оттуда они перешли к Картам и в конце концов получили достаточную поддержку и доверие, чтобы попасть в высшую лигу: рекламу.

Вопрос. Являются ли «импульс несогласия» (как показано на рисунке выше) и истории Google Brain говорят об одном и том же? Должны ли цифровые преобразования достигать импульса (и организационной веры) за счет ряда небольших стартовых проектов, а не за счет крупной ставки? Может ли правило 3,5% быть хорошим ориентиром для определения слишком маленького, слишком большого и нормального размера таких ставок?

Правило 3,5 % и цифровая трансформация в первую очередь с использованием ИИ. Я считаю, что цифровая трансформация в первую очередь с использованием ИИ — это подходящий способ модернизации существующих компаний и отраслей. По сравнению с бизнесом, существовавшим до внедрения искусственного интеллекта, бизнес, основанный на искусственном интеллекте, опирается на исследования и разработки и другие долгосрочные концепции. Вот почему способность команд, занимающихся цифровой трансформацией в первую очередь ИИ, сбалансировать свое долгосрочное видение и заручиться поддержкой и верой на раннем этапе имеет первостепенное значение. Я упомянул правило 3,5%, которое не следует воспринимать как точное число (до тех пор, пока будущие исследования не найдут правильное число для цифровых преобразований); его скорее следует рассматривать как руководство к получению и ускорению сцепления.

Говорят, что «культура ест стратегию на завтрак». Ключевым фактором успеха инициатив цифровой трансформации является их способность влиять на существующую культуру; Моя главная цель здесь состояла в том, чтобы подчеркнуть, что иногда небольшое количество поклонников/пользователей/партнеров может быть всем, что нужно таким инициативам поначалу.

Это четвертая статья из серии статей, которые я решил написать, о разработке продуктов с опорой на ИИ (и цифровой трансформации с опорой на ИИ) — проблемах, возможностях и многом другом. Я хотел бы услышать ваши мысли, а также любые знания и опыт, которые вы и ваша компания можете получить в этом пространстве. Свяжитесь с нами!

Конечно, это личное мнение, которое не обязательно отражает точку зрения AIG или Оксфордского университета.