Управление продуктами - смелая и рискованная профессия. Кто-то может сравнить это с азартными играми, но я думаю, что это более уместно по сравнению с инвестированием в портфель акций. С каждой идеей, которую вы воплощаете в жизнь посредством усилий по развитию, вы вкладываете время и ресурсы в то, что не является беспроигрышным вариантом. Как и в случае с акциями, вложения в ваши идеи не всегда окупаются. Есть большая неопределенность, связанная с любой новой функцией, которую вы добавляете в свой продукт. Вы ставите ресурсы своей команды на то, что идея будет прибыльной; что вашим пользователям он понравится, используйте его, и в конечном итоге вы получите от этого прибыль.

Такой подход к делу поможет вам осознать огромный риск, который присутствует в каждом решении, которое вы принимаете относительно того, что строить. Возможно, вашим пользователям не понравится выпускаемая вами функция. Возможно, они не смогут понять, как им пользоваться. Возможно, вам никогда не удастся выявить и исследовать каждый риск, с которым сталкивается идея, но вы можете справиться с наиболее распространенными рисками для любой идеи и тем самым значительно повысить свои шансы на успех.

4 больших риска

Риск стоимости

Первый риск, с которым вы должны попытаться справиться, - это риск стоимости. Это риск того, купят ли клиенты то, что вы планируете построить, или пользователи предпочтут это использовать. Он задает вопрос, нужно ли это вашим пользователям?

Допустим, вы работаете в команде, которая разработала интернет-магазин. Вы внимательно следили за своими данными об использовании и заметили, что довольно много пользователей заходят на сайт и покупают одни и те же продукты каждый месяц. У тебя есть идея. Эти клиенты покупают эти продукты месяц за месяцем, потому что они являются расходным материалом, и клиентам необходимо пополнять запасы. Эти клиенты могут воспользоваться услугой подписки, при которой они автоматически получают выбранные продукты каждый месяц.

Как мы можем узнать наверняка, что эти пользователи будут пользоваться этой услугой? Самый рискованный способ узнать это - создать эту функцию и посмотреть, используют ли ее пользователи. Такой подход требует полного вложения в идею. Лучшим вариантом было бы проверить идею. Вы можете поделиться идеей с ключевыми референтными клиентами, которые, как вы знаете, сегодня переупорядочивают продукты, и узнать их мнение. Если вы хотите получить больший размер выборки, вы можете быстро поместить кнопку «Подписаться» в корзину для оформления заказа, которая ведет на страницу с надписью «Служба подписки в ближайшее время», а затем отслеживать нажатия этой кнопки. Вы можете настроить операцию типа Wizard-of-Oz, при которой пользователи могут подписаться, а сотрудник будет управлять их повторным заказом, как если бы система выполняла задачи. Все это обеспечивает легкий вариант проверки вашей идеи перед серьезным выделением ресурсов.

Риск юзабилити

Следующий риск, с которым вы должны попытаться справиться, - это риск юзабилити. Это риск того, смогут ли ваши пользователи понять, как использовать решение. Логичны ли переходы по клику для обычного пользователя? Имеют ли ваши призывы к действию смысл действий, которые вы заставляете предпринимать?

Это может быть сложной задачей для масштабной проверки. В нашем примере вы попытаетесь определить, будет ли им понятен рабочий процесс, который вы планируете реализовать, чтобы позволить пользователям регистрироваться и управлять своими подписками. Смогут ли они ориентироваться в процессе? Лучший способ проверить это - создать прототип с низкой точностью в таком инструменте-макете, как Adobe XD, Balsamiq или Figma. Это не займет много времени. Вы не пытаетесь создать точную копию опыта, просто достаточно точное факсимиле, чтобы вы могли попросить кого-нибудь щелкнуть по нему и подтвердить, что он поймет, как процесс будет работать, учитывая представленные подсказки UX. Создав этот макет, вы можете показать его нескольким референтным клиентам, чтобы узнать, насколько они понятны.

Риск осуществимости

После оценки риска ценности и риска юзабилити вы должны иметь четкое представление о том, что вы на самом деле хотите построить. На этом этапе пора заняться третьим из четырех больших рисков - риском осуществимости. Это риск того, смогут ли ваши инженеры создать то, что вы хотите реализовать, в заданные сроки, с объединенными навыками команды и в рамках ограничений используемой технологии.

Обычно это один из самых простых рисков. Вы должны разговаривать со своими инженерами каждый день, и если вы делаете свою работу правильно, они обычно участвуют в проводимых исследованиях. В нашем примере вы хотели бы узнать, смогут ли инженеры создать службу подписки на вашей платформе. Устранение этого риска может быть, и обычно это так же просто, как поговорить с вашими инженерами, чтобы определить, осуществима ли идея. Для более сложных концепций им, возможно, придется вернуться и провести небольшое исследование, прежде чем они смогут дать ответ. Обычно они могут дать вам ответ довольно быстро.

Риск жизнеспособности бизнеса

Последний риск, с которым нужно бороться, - это риск жизнеспособности бизнеса. Это риск того, что ваша идея также будет работать во всех сферах вашего бизнеса. Устранение этого риска гарантирует, что решение, которое вы хотите внедрить, входит в основные компетенции вашего бизнеса, и что вся компания сможет выполнить его на лучшем в своем классе уровне.

Устранение этого риска требует обобществления вашей идеи в компании. Вы должны убедиться, что все ключевые внутренние заинтересованные стороны осведомлены об идее и могут высказать свои опасения. В нашем примере вы хотели бы убедиться, что ваша бухгалтерская группа сможет выполнять повторяющиеся транзакции по карте без прямого действия пользователя. Вам нужно будет проконсультироваться с командой юристов, чтобы убедиться, что никакая часть процесса не выходит за рамки применимого законодательства. Вам нужно будет обновить Marketing, чтобы гарантировать, что они смогут проводить рекламные кампании вместе к моменту выпуска. У каждой области бизнеса будут свои уникальные потребности. Вам нужно будет убедиться, что у вас налажены отношения со всеми этими ключевыми группами и четко изложить свою идею, чтобы обеспечить устранение всех рисков жизнеспособности бизнеса.

Перчатка рисков

Используйте эти четыре риска как перчатку, через которую вы реализуете свои идеи. Проекты, идеи, особенности, инициативы - все они сопряжены с риском. Все, что вы решите построить как продуктовую команду, представляет собой риск. Вы ставите ресурсы своей команды на то, что идея будет прибыльной. Трудно выявить все риски, с которыми может столкнуться ваша идея, но если вы начнете с рассмотрения четырех самых больших рисков, с которыми сталкивается любая идея, у вас будет хорошее начало.

Источники

ВДОХНОВЛЕНО: как создавать технологические продукты, которые нравятся покупателям

Марти Кейган