А какой образ мышления вами движет?

Стать менеджером - это проявление большого мужества. Сломать существующий шаблон и подготовиться к переходу в новый - нелегкий подвиг. Это создает многие из тех же проблем, с которыми мы сталкиваемся при переходе из школы в колледж, выборе профессии или принятии на работу.

Хотя изменение требует отпустить нашу существующую идентичность и принять новую с открытостью и любопытством, именно наш образ мышления определяет, что мы с этим делаем. Считаем ли мы это актом уязвимости, коренящимся в желании учиться и расти или защищаться, чтобы защитить себя от проблем, которые ждут впереди?

Быть уязвимым - не признак слабости. Это смелость вставать, когда мы падаем, двигаться вперед, несмотря на страх перед тем, что нас ждет впереди, и появляться даже тогда, когда мы терпим неудачу. Он основан на учении и установке на рост.

Когда мы надеваем наши доспехи самозащиты, мы выбираем защиту вместо любопытства, изображаем поведение, которое вводит других в заблуждение или пытается произвести на них впечатление, не сохраняем правдивость по отношению к нашим собственным ценностям и принимаем решения, чтобы оградить себя от дискомфорта, который возникает из-за отсутствия все ответы.

Этот выбор отличает хорошего менеджера от плохого. Принимают ли они уязвимость и посвящают себя обучению или надевают броню и пытаются спастись?

Принятие решения отказаться от этой брони не так просто, как кажется. Это требует противодействия нашему глубоко укоренившемуся поведению и борьбе с нашей склонностью к борьбе или бегству, когда мы сталкиваемся с трудными ситуациями на работе.

Несмотря на эти знания, многие менеджеры не применяют их на практике. Одно дело осознавать это, а другое - действовать намеренно.

Без намерения легко потерять фокус и сделать сомнительный выбор, если на него возложена ответственность, связанная с работой менеджера:

  • Уравновешивание потребностей организации и ее людей.
  • Оптимизация краткосрочных требований без переоценки долгосрочной ориентации.
  • Отказ от невозвратных затрат для реализации лучших возможностей.
  • Принятие достаточно хорошего решения вместо погони за идеальным.
  • Избегайте аналитического паралича и проявляйте смелость перед лицом непреодолимых конфликтов.

4 типа менеджеров и образ мышления, определяющий их поведение

Хороший менеджер чувствует себя свежим ветерком, поднимающим нам настроение, в то время как плохой менеджер чувствует, как волна тепла поглощает наш энтузиазм. Это чувство знает каждый, кто когда-либо работал с менеджером.

Основываясь на моих данных, собранных в результате многолетней работы с сотнями менеджеров, я вижу, что каждый менеджер играет главную роль в одном из этих четырех квадрантов.

1. Агрессивные манипуляторы - «Пока выполняется работа».

Эти менеджеры чрезвычайно сосредоточены на стимулировании роста бизнеса, теряя при этом чувство человечности.

Они делают следующее:

  • Манипулируйте людьми для выполнения работы, стыдя их.
  • Создайте нездоровую конкуренцию между членами команды.
  • Используйте чувство вины, чтобы пробивать нереальные цели.
  • Не избегайте ненормативной лексики, когда люди не оправдывают их ожиданий.

Неустанное стремление к «результатам любой ценой» создает токсичную среду, в которой сотрудники:

  • Не рискуйте из-за страха перед неудачей.
  • Винить других вместо того, чтобы брать на себя ответственность за свои ошибки.
  • Могут даже участвовать в неэтичных действиях, чтобы прикрыть себя.

Это происходит потому, что у людей нет стимула помогать другим, но у них есть стимул подрывать, ругать и деморализовать коллег, потому что подавление других снижает конкуренцию, с которой они сталкиваются. Производительность также страдает, потому что работяги, которые не помазаны игроками А, становятся ожесточенными и отказываются от усилий . - Роберт И. Саттон

В то время как их команды рушатся за кулисами, эти менеджеры привлекают внимание и признательность старших руководителей за их способность добиваться бизнес-целей.

В организациях с токсичной культурой руководители организации закрывают глаза на такое поведение. По мере того, как эти менеджеры продолжают подниматься по служебной лестнице, они чувствуют себя вправе злоупотреблять своими сотрудниками.

2. Люди, которые нравятся - «Как я могу доказать свою ценность?»

С каждым решением, основанным на вознаграждении и наказании, эти менеджеры слишком заботятся о том, что думают другие и как они отреагируют.

С их чувством собственного достоинства, связанным с внешней оценкой, они развивают глубокое желание искать восхищения, искать возможности, которые заставляют их сиять, и избегать всего, что может навредить их репутации.

Это делает их:

  • Придерживайтесь популярных мнений, а не отстаивайте то, что правильно, с убеждением, что несогласие подразумевает неуважение.
  • Скажите «да», даже если запрос не соответствует их целям из-за страха, что другие будут осуждать их за отказ, и это повредит их репутации.
  • Предпочитаете делать что-то самостоятельно, а не делегировать полномочия членам своей команды, исходя из предположения, что независимое создание ценности - единственный способ завоевать доверие.
  • Не подписывайтесь на новые вызовы из-за страха перед неудачей.
  • Игнорируйте конфликты вместо того, чтобы делиться их честным мнением, чтобы не обидеть других.

Быть любителем людей тормозит рост их команды, поскольку сотрудники:

  • Тратить время на работу, которая не соответствует их целям. \
  • Придерживайтесь плохих решений.
  • Упускайте возможности выполнять сложные задания.
  • Не чувствуйте себя вправе принимать собственные решения.
  • Не понимают, как у них дела и что они могут сделать для улучшения.

Что тогда происходит?

Недовольство людей будет гноиться под поверхностью, пока однажды они не удивят вас своей отставкой. И в большинстве случаев, когда это происходит, они не просто уходят из вашей компании, они также уходят из вас . - Джули Чжо

Защитная броня, которую используют эти менеджеры, приводит к неудовлетворенности работой, отстранению от работы и, в конечном итоге, к высокой текучести кадров.

3. Невежественные затруднения - «Все хорошо, как есть».

Менеджеры, живущие с ложным чувством реальности, собирают фрагменты информации, подтверждающие их точку зрения, игнорируя все, что ей противоречит.

Они создают иллюзию величия, игнорируя признаки своей плохой работы и не собирают отзывы о том, как другие воспринимают их действия. Они действуют не из желания причинить вред, а просто некомпетентны. Без надлежащих навыков для руководства своей командой или осознания их отсутствия они действуют как обуза для своей команды.

Они делают следующее:

  • Говори одно, а делай другое.
  • Не сдержать свои обещания.
  • Вызвать замешательство в команде противоречивыми приоритетами.
  • Чрезмерно усложняют задачу из-за непонимания сложности проекта.
  • Не устанавливайте стандарты качества и приемлемого поведения в команде.

Их невежество и некомпетентность мешают работе их команды, и ничего существенного никогда не делается, поскольку они не могут обеспечить направление и ясность своей команде. Они преследуют возможности без надлежащей стратегии, не могут исправить ситуацию, пока не стало слишком поздно, и не появляются, когда они нужны их команде.

Без признания своей некомпетентности и принятия мер по развитию необходимых навыков они становятся источником стресса, разочарования и беспокойства в команде. Образ мышления все хорошо, как есть приводит к посредственным результатам.

4. Факторы роста: «Всегда есть чему поучиться».

Ориентируясь на результат, эти менеджеры искренне заботятся об успехе и благополучии своих сотрудников. Они уравновешивают потребности организации и своих сотрудников, отказываясь от традиционных стилей управления и разрабатывая новые стратегии, основанные на открытости и обучении.

Они прямо ставят перед собой задачу вытолкнуть людей из зоны комфорта и стремиться к совершенству, не стесняясь говорить откровенно, когда имеешь дело с трудными ситуациями.

Они несовершенны и не претендуют на это. Скорее они принимают уязвимость, чтобы создать культуру, в которой правильные поступки считаются более важными, чем правильные. Они часто говорят: «Я не знаю», чтобы подчеркнуть важность учиться у других, а не быть тем, у кого есть ответы на все вопросы. Они принимают ошибки и делятся своими знаниями, тем самым побуждая других чувствовать себя в безопасности, признавая свои ошибки, вместо того, чтобы прятаться за ними.

Они действуют как катализатор творчества и инноваций, создавая необходимое пространство и предоставляя возможности, позволяющие своей команде использовать свои навыки критического мышления. Делясь контекстом о том, почему и что, они позволяют своей команде определять как. Они дают возможность своей команде принимать решения за счет:

  • Установление границ принятия решений
  • Повышение компетентности.
  • Обеспечение ясности.
  • Внедрение обратной связи в процесс обучения.

Вместо того, чтобы защищать свою команду на каждом этапе пути, они руководят с доверием.

Обладая мышлением учащихся, они постоянно стремятся к улучшениям, стремясь получить отзывы о том, как у них дела и что они могут сделать, чтобы стать лучше.

Люди естественным образом растут вокруг них, поскольку они раскрывают лучшее в каждом человеке, используя свои сильные стороны. Вы можете увидеть это в том, как люди говорят о работе и как им нравится участвовать в росте своей компании.

Я считаю, что лучшие менеджеры признают и оставляют место для того, чего они не знают, - не только потому, что смирение - это добродетель, но и потому, что до тех пор, пока человек не примет этот образ мышления, не может произойти самых ярких прорывов. Я считаю, что менеджеры должны ослаблять контроль, а не ужесточать его. Они должны принять риск; они должны доверять людям, с которыми работают, и стремиться расчистить им путь; и всегда они должны обращать внимание на все, что вызывает страх, и взаимодействовать с ними . - Эд Кэтмелл

Откажитесь от своей брони

С каким менеджером вы себя идентифицировали? Вы агрессивный манипулятор, угождающий людям, невежественный обременитель или двигатель роста?

Еще не поздно перейти к двигателю роста. Отказаться от доспехов будет непросто, но это возможно, если принять то, что вы стоите, настроиться на то, чтобы делать это правильно, и быть осознанными в своих действиях.

Откажитесь от своей брони, задав эти вопросы всякий раз, когда вы бежите за своим щитом:

  • Какие страхи движут моим поведением?
  • Что стоит между тем, где я сейчас нахожусь, и тем, где я хочу быть?
  • Как я могу научиться чему-то новому?
  • Как я могу быть добрым к себе и другим?
  • Как я могу быть искренним и поступать правильно?
  • Как я могу узнать о себе больше через других?
  • Чему меня учит этот момент?
  • Как мне вести себя, чтобы стать менеджером, которым я хочу стать?

Уязвимость - это не слабость, и неуверенность, риск и эмоциональное воздействие, с которым мы сталкиваемся каждый день, не являются необязательными. Наш единственный выбор - это вопрос участия. Наша готовность признать свою уязвимость и бороться с ней определяет глубину нашей смелости и ясность нашей цели; уровень, на котором мы защищаем себя от уязвимости, является мерой нашего страха и разобщенности . - Брене Браун