Используйте эвристики, особенно те, которые указывают вам, что НЕЛЬЗЯ делать.
Я не тот человек, который любит советы. Люди быстро отказываются от этого часто бесполезного товара, на самом деле это довольно большая индустрия. Книжные полки завалены семиступенчатыми инструкциями по самопомощи. Змеиное масло это! В мире управления капиталом я обнаружил, что способ избавиться от беспорядка состоит в том, чтобы не спрашивать, что я должен делать на инвестиционном фронте, что почти всегда приводило к каким-то нормативным советам, а скорее, что ВЫ делаете — покажите мне, где ВАШИ деньги. Интересно и неудивительно, что совет часто выглядел иначе, чем на самом деле делал человек, который его давал. То, что они делали, сказало мне все, что мне нужно было знать. Советы слишком часто были бесполезны.
Поэтому я воздержусь от советов в этой заметке и сосредоточусь на эвристиках, которые я считаю весьма полезными в сложных средах, особенно в тех, которые указывают вам, что НЕ делать. В шахматах, например, гроссмейстеры стараются избегать ошибок, новички стараются победить. Как указывалось (Талеб, Гольдштейн, Шпицнагель, 2009), рекомендации типа «нельзя» обычно более надежны, чем «да».
Итак, вот мой небольшой набор эмпирических правил, которые я применяю из разряда «нельзя»:
Не ищите сотрудников, отдавайте предпочтение предприимчивым людям
Как вы можете четко разграничить предпринимателя и наемного работника, спросите вы? Я обнаружил, что это довольно легко. Предприимчивые люди, изучив все причины, по которым что-то не работает, ищут, как заставить это работать, а затем делают это. Сотрудники, с другой стороны, рассматривают все причины, по которым что-то не работает, и используют это как причину, по которой нужно оставить все как есть. Их довольно легко заметить. Заявление вроде; «У меня и моего супруга большие зарплаты, от которых трудно отказаться хотя бы раз». Является верным признаком того, что вы имеете дело с наемным работником. Если ваша организация стремится оказывать влияние, предприимчивые люди лучше всего подходят для этого.
Не контролируйте, вдохновляйте
Если хочешь построить корабль, не зови людей собирать дрова, делить работу и отдавать приказы. Вместо этого научите их тосковать по огромному и бескрайнему морю. (Де Сент-Экзюпери, 2003 г.)
Попытайтесь понять, как добиться отличных результатов, установив соответствующий контекст, а не пытаясь контролировать людей. Предприимчивые люди процветают благодаря свободе, им нужны ресурсы, чтобы добиться успеха, и организация должна сосредоточиться на расширении прав и возможностей этих людей. Это контрастирует с сотрудниками, которые склонны потреблять ресурсы и нуждаются в управлении. Проблемы возникают по мере роста организации, и процессы используются для борьбы со сложностью, вызванной масштабированием. Это имеет тенденцию наносить вред инновациям и вытеснять предприимчивых людей. Чтобы бороться с этим, важно не терять фокус на найме нужных людей и избегать добавления процессов и новых правил. На примере политики отпуска Netflix; «нет никакой политики или отслеживания. В Netflix также нет политики в отношении одежды, но никто не приходит на работу голым. Урок: вам не нужны политики для всего». (Нетфликс, 2009 г.)
Не притворяйтесь, что знаете будущее
Бизнес-планирование — провидение шарлатанов. Как однажды сказал Йоги Берра; «Трудно делать прогнозы, особенно о будущем». Бизнес-планы, бизнес-кейсы и тому подобное принадлежат навозной куче. Реальный мир слишком динамичен, чтобы соответствовать вашему прокрустову ложу, каким бы гибким вы его ни считали. Успех вашей организации будет больше зависеть от людей в ней, а не от вашей блестящей документации.
Не поддавайтесь на ошибку планирования
В своей книге «Думай быстро и медленно» Даниэль Канеман приводит несколько интересных примеров в поддержку того, что он называет «ошибкой планирования»:
- 1997 предложил новое здание шотландского парламента 40 миллионов (фунтов). Завершено в 2004 году примерно на 431 миллион (фунтов).
- Исследование железнодорожных проектов 2005 года, проведенное во всем мире в период с 1969 по 1998 год: в 90% случаев прогнозируемое количество пассажиров, которые будут использовать систему, было завышено. В среднем планировщики переоценили количество людей, которые будут пользоваться новым железнодорожным проектом, на 106%. Средний перерасход средств составил 45%.
- Американский опрос домовладельцев, проведенный в 2002 году, показал, что стоимость ремонта кухни: средняя ожидаемая: 18 658 долларов, средняя реализованная: 38 769 долларов.
(Канеман, 2013 г.)
Мораль этой истории такова: скептически относитесь к прогнозируемым срокам, бюджетам и т. д. и будьте готовы к тому, что все пойдет не по плану.
Не ставьте выживание в зависимость от одного исхода, сделайте выбор своим другом
Я расскажу здесь историю о Фалесе и прессе для оливок. Фалес был философом, грекоязычным ионийцем финикийского происхождения из прибрежного города Милета в Малой Азии. Мы знаем о Фалесе отчасти благодаря трудам Аристотеля.
По словам Аристотеля, история такова:
«Когда они упрекали его [Фалеса] из-за его бедности, как будто философия бесполезна, говорят, что, увидев в своих исследованиях небесных тел, что будет большой урожай оливок, он собрал небольшой капитал, пока он собирался. Была еще зима, и он заплатил залог за все прессы для оливок в Милете и на Хиосе, наняв их по дешевке, потому что никто не торговался против него. Когда пришло подходящее время, внезапно посыпались запросы на прессы; затем он нанял их на своих условиях и таким образом получил большую прибыль, показывая тем самым, что философам легко разбогатеть, если они хотят, но что они заинтересованы не в этом». (Пессин, Моррис Энгель, 2015 г.)
Аристотель объяснял успех Фалеса тем, что Фалес обладал превосходными знаниями, «…наблюдая в ходе изучения небесных тел, что там будет большой урожай оливок…»
Реальность такова, что Фалес пошел на то, что кажется первым вариантом в истории. Видите ли, у Фалеса было право, но не обязанность, использовать прессы для оливок на случай, если возникнет всплеск спроса. Поставщики прессов для оливок имели обязанность, а не право. Фалес заплатил небольшую цену за эту привилегию с ограниченными потерями и большим возможным исходом. (Талеб, 2014)
Не полагайтесь на интуицию
Мне нравится использовать здесь в качестве примера задачу Монти Холла.
Давайте представим, что мы на игровом шоу. Есть три двери, а за одной из дверей находится приз, в данном случае новая машина. За каждой из других дверей есть коза. Ведущий игрового шоу знает, что находится за каждой дверью. Ведущий игрового шоу просит вас выбрать дверь, и вы выбираете дверь номер 2. Вероятность того, что вы выбрали дверь, за которой стоит машина, равна 1/3.
Теперь, прежде чем открыть вам, что находится за дверью номер 2, ведущий игрового шоу открывает одну из дверей, которую вы не выбрали, дверь номер 3, чтобы показать козу.
Есть две двери, которые еще предстоит открыть, дверь номер 1 и дверь номер 2, которую вы выбрали. Теперь, зная то, что вы знаете, вы хотите изменить свой выбор? Это имеет значение? Повысит ли изменение выбора ваши шансы на победу? Получается, что ваши шансы на победу составляют 50% — две двери выбирают одну из них. Но вы были бы неправы. Переключив свой выбор на дверь номер 1 в этот момент, вы удвоите свои шансы на выигрыш автомобиля.
Как это? Поскольку мы начали с двух коз, более вероятно, что за вашим первым выбором, дверью номер 2, стояла коза — вероятность выбора козла в начале составляет 2/3. Показывая козла за одной из дверей, которую вы не выбрали, ведущий игрового шоу удваивает ваши шансы на победу, если вы измените свой выбор.
Не переоценивайте свои возможности измерения[1]
Не все, что можно сосчитать, имеет значение, и не все, что имеет значение, можно сосчитать. (О’Тул, 2010 г.)
Не позволяйте лицам, принимающим решения, принимать решения без участия в игре
В попытке противодействовать моральному риску при наличии информационной непрозрачности следует использовать эвристику «шкура в игре». Проще говоря, любой, кто участвует в действии, которое может причинить вред другим, даже вероятностно, должен подвергаться некоторому ущербу, независимо от контекста. (Талеб, Сандис, 2013 г.)
Не выбирайте между техническими и деловыми аспектами, вам нужно и то, и другое
В своих книгах «Секреты аналитических лидеров» Уэйн Экерсон говорит о тех, кого он называет фиолетовыми людьми. Экерсон описывает их как:
«…..люди, живущие на стыке разрозненных подходов и мнений, имеют более широкую перспективу. Они видят связи и возможности, которые упускают другие. Они говорят на нескольких языках и изящно перемещаются между разными группами и нормами. Они непрерывно переводят, синтезируют и унифицируют. В результате они придумывают новые способы решения старых проблем и заново изобретают старые способы решения новых задач. Они являются мощными агентами изменений и создателями ценности.
В мире аналитики я называю этих мужчин и женщин «фиолетовыми людьми». Они не «синие» в бизнесе и не «красные» в технологиях, а смесь того и другого, следовательно, фиолетовые». (Экерсон, 2012 г.)
Чисто технические люди не имеют полного понимания бизнес-проблемы, которую необходимо решить, а чисто деловые люди не обладают техническими знаниями, чтобы найти решение проблемы. Именно эти фиолетовые люди приносят наибольшую пользу организации.
Не привязывайтесь к своим творениям
Большинство людей используют статистику так же, как пьяница использует фонарный столб, больше для поддержки, чем для освещения. (О’Тул, 2014)
Хотя манифест в первую очередь предназначен для тех, кто занимается количественным финансированием, манифест финансовых моделей может быть расширен и актуален для тех, кто занимается моделированием в целом:
Клятва Гиппократа моделистов (Дерман, Уилмотт, 2009 г.)
- Я буду помнить, что не я создал мир, и он не удовлетворяет моим уравнениям.
- Хотя я буду смело использовать модели для оценки стоимости, я не буду слишком впечатлен математикой.
- Я никогда не пожертвую реальностью ради элегантности, не объяснив, почему я это сделал.
- Я также не буду давать людям, использующим мою модель, ложное утешение относительно ее точности. Вместо этого я сделаю явными его предположения и упущения.
- Я понимаю, что моя работа может иметь огромное влияние на общество и экономику, многие из которых находятся за пределами моего понимания.
Приложение:
[1]
Фрэнк Найт также может быть полезен здесь:
Изречение, часто цитируемое лордом Кельвином (хотя суть его, как я полагаю, намного старше), что «там, где вы не можете измерить, ваши знания скудны и неудовлетворительны» применительно к ментальным и социальным наукам, вводит в заблуждение и пагубно. Это еще один способ сказать, что эти науки не являются науками в смысле физической науки и не могут пытаться быть таковыми, не теряя при этом своей собственной природы и функции. Настаивание на конкретно-количественной экономике означает использование статистики физических величин, экономический смысл и значение которой неопределенны и сомнительны. (Даже «пшеница» приблизительно однородна, только если ее измерять в экономических терминах.) И подобное утверждение даже в большей степени применимо к другим общественным наукам. В этой области изречение Кельвина на практике в значительной степени означает: «Если вы не можете измерить, измерьте как-нибудь!» То есть либо совершают какую-то другую операцию и называют это измерением, либо измеряют что-то другое вместо того, что якобы обсуждается, и обычно не является общественным явлением. Называть усредняющими оценками или догадками измерение кажется просто присвоением слова ради его престижной ценности. Можно также указать, что в области человеческих интересов и отношений большая часть наших наиболее важных знаний по своей сути неколичественна и не может быть представлена в количественной форме без того, чтобы не быть уничтоженной. Возможно, мы не «знаем», что наши друзья действительно наши друзья; во всяком случае попытка измерить их дружбу вряд ли сделает это знание более достоверным или более «удовлетворительным»!
Ссылка:
де Сент-Экзюпери, А. (2003). Мудрость песков. [книга]. ООО «Амереон» [ISBN-13: 978–0848825959]
Дерман, Э. Уилмотт, П. (2009). Манифест финансового моделиста. [pdf]. Получено с http://www.uio.no/studier/emner/sv/oekonomi/ECON4135/h09/undervisningsmateriale/FinancialModelersManifesto.pdf
Экерсон, В. (2012). Секреты аналитических лидеров: идеи инсайдеров (1-е изд.). Публикации Техникс, ООО. [ISBN 10: 1935504347]
Канеман, Д. (2013). Мышление быстрое и медленное. [книга]. Фаррар, Штраус и Жиру. [ISBN-13: 978–0374533557]
Найт, Ф. (1940). Что есть истина в экономике? [pdf]. Издательство Чикагского университета. Получено с http://www.jstor.org/stable/1825908
Нетфликс. (2009). Свобода и ответственность. [pdf]. Получено с http://www.slideshare.net/reed2001/culture-1798664
О'Тул, Г. (2010). Не все, что имеет значение, можно сосчитать. [Веб-сайт]. Получено с http://quoteinvestigator.com/2010/05/26/everything-counts-einstein/
О'Тул, Г. (2014). Большинство людей используют статистику так же, как пьяница использует фонарный столб, больше для поддержки, чем для освещения. [Веб-сайт]. Получено с http://quoteinvestigator.com/2014/01/15/stats-drunk/
Пессин, А., Моррис Энгель, С. (2015). Изучение философии: текст с литературой [книга]. Издательство Роуман и Литтлфилд. [ISBN-13: 978–1442242821]
Талеб, Н. (2014). Антихрупкость: вещи, которые выигрывают от беспорядка (incerto). [книга]. Случайный дом. [ISBN-13: 978–0812979688]
Талеб, Н., Сандис, К. (2013). Скин в эвристике игры для защиты от хвостовых событий. [pdf]]. Получено с http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2298292
Талеб, Н., Гольдштейн. Д., Шпицнагель, М. (2009). Шесть ошибок, которые допускают руководители при управлении рисками. [pdf]. Получено с https://hbr.org/2009/10/the-six-mistakes-executives-make-in-risk-management