Когда я впервые погрузился в работу с менеджментом, мы с моей компанией разработали договор, в котором я фактически был техническим руководителем и менеджером. (Это также известно как «TLM»). Это был отличный способ перейти на новую управленческую роль. Оглядываясь назад, я оставался в этой двойной роли слишком долго (годы), не рекомендую ее новичкам. Теперь я считаю, что при надлежащем наставничестве и руководстве переходный период для новых менеджеров не должен превышать двух кварталов.

Принятие новых ролей требует большого внимания для выявления различий между старым и новым. Был период проб и ошибок, во время которого я определил новые навыки, которые мне нужно было практиковать, искал отзывы о моей работе и развеял ожидания растущего технического менеджера. Сделать это в быстрорастущем стартапе, работая с одними и теми же коллегами и придерживаясь моего прежнего титула, удвоило сложность. Решение этих двух задач одновременно стирало грань между техническим лидером и менеджером.

Более того, наличие одного и того же человека, исполняющего обе роли технического руководителя и менеджера, мало что дало команде. Конечно, было эффективно сосредоточить весь контекст в одном лице. Однако это также привело к привычке ожидать, что TLM будут принимать все трудные решения. Обязанности двух ролей часто противоречат друг другу, поэтому попытки добиться успеха в обоих случаях контрпродуктивны.

Например, я не хотел отказываться от технического влияния, которое я имел на инфраструктуру компании. Я оставался очарованным практическим опытом решения сложных технических задач и видением непосредственных результатов своего труда. Любой опытный менеджер скажет вам, что это хрестоматийные примеры того, как вмешиваться, что наносит ущерб всем остальным. Вместо этого сильные команды строятся путем распределения обязанностей, защиты автономии и максимально приближая процесс принятия решений к действию.

Построение компании на TLM также создает ложные ролевые модели для других честолюбивых людей в компании. Хорошему TL не обязательно быть хорошим менеджером, чтобы добиться успеха, и наоборот. При разработке карьерного пути важно иметь видимые и очевидные примеры успешных сотрудников компании, на которых мы можем указать. В противном случае текстовые описания тонких ожиданий различных форм лидерства будут нечеткими и скучными.

Тем не менее, для TL, которые рассматривают возможность карьерного роста в менеджменте, по-прежнему полезно иметь переходный период от трех до шести месяцев, но не более. У них будет возможность пройти несколько циклов ежеквартального планирования, обзоров производительности и компенсаций. Во времена бума у ​​них даже может быть возможность принять несколько решений о найме. Некоторые подопечные посчитали, что это безопасный способ «стажировки» в той роли, которую, по их мнению, думают, они хотят. Это также обеспечивает безопасный выезд с рампы, если они передумают.

Если вы TL и подумываете о переходе к руководству, мой совет: найдите хороших наставников, настройте каналы обратной связи, присоединяйтесь и будьте готовы совершать множество ошибок.

Большое спасибо Кассандре Роммель за просмотр черновика этого сообщения.