После множества разговоров и неудач

Возможно, вы слышали следующее утверждение, когда дело доходит до найма более разнообразной команды: Это проблема конвейера. Насколько я понимаю, аргумент проблемы конвейера звучит примерно так: «Недостаточно квалифицированных x (вставьте сюда любую недопредставленную группу), поэтому мы не виноваты в том, что мы их не нанимаем. ”

Я считаю, что это такая антистартапная точка зрения, которую следует придерживаться. Мне еще не приходилось сталкиваться со стартапом без огромного количества препятствий, которые нужно было бы преодолеть. Нет ничего легкого, и их основатели любят преодолевать трудности. Стартапы создаются и строятся, несмотря на статистику о том, что они потерпят неудачу, и все скептики и возражения.

И все же, несмотря на все проблемы, с которыми приходится сталкиваться предпринимателям, почему они просто принимают этот вызов без тяжелой, вдумчивой борьбы? Я надеюсь, что основатели будут столь же стойкими в построении разнообразной команды, как и в построении своего продукта и стратегии.

Превзойдите своих конкурентов в привлечении непропорционально большого количества разнообразных талантов, переосмыслив проблему. Что, если это проблема найма и опыта сотрудников, а не проблема конвейера. Вот несколько мыслей о том, как переосмыслить свой путь сотрудника.

Просмотрите статистику последовательности приема на работу и пересмотрите процесс собеседования

Сделайте быстрый анализ своей воронки приема на работу. Вы можете быть удивлены тем, что показывают цифры.

Ваши лучшие намерения по созданию разнообразной рабочей силы часто приводят к (в большей степени) балансу наверху воронки (ранние этапы вашего собеседования, т. Е. Количество людей, которые переходят на собеседование по телефону). Однако, если у вас нет процесса собеседования, который обеспечивает разнообразие по мере продвижения людей на протяжении воронки, он не приведет к изменениям в результатах приема на работу.

У каждой компании свой собственный подход к найму, поэтому причины падения в воронке будут разными, но суть в следующем: не ставьте себе пятерку, потому что у вас есть разноплановая группа людей, претендующих на роли.

Важен состав вашей команды, и он не изменится, если вы не проведете людей через процесс - и получите предложение, и скажете «да» на предложение (подробнее о том, как получить «да» ниже).

По своему опыту я обнаружил, что существует множество рекомендаций, направленных на диверсификацию пула кандидатов (верхняя часть воронки), включая анализ языка в описаниях должностей и даже типов используемых изображений объявлений о вакансиях членов команды или команды. страниц.

Меньше говорят о том, как бороться с предвзятостью при приеме на работу на средних и поздних этапах воронки, поэтому я выявил несколько распространенных ошибок:

  • Наем сотрудников из одной и той же школы (школ) или компаний и принятие на работу процесса найма, в котором особое внимание уделяется группам из этих мест.
  • Предполагая, что прием на работу комитетом приводит к разнородной команде; не тот случай, если сам комитет не разнообразен
  • Быть жестким в процессе и недостаточно креативным, чтобы спроектировать инклюзивное собеседование.
  • Не принимать рассчитанные ставки на нетрадиционных кандидатов

TL; DR: Недостаточно иметь разнообразный пул кандидатов - применяйте методы, которые приводят к разнообразному найму.

Опыт кандидата имеет решающее значение для того, чтобы получить ответ "Да"

Продление предложения не означает, что ваш замечательный кандидат обратится в нового сотрудника. Вы должны обеспечить себе незабываемые впечатления на этом пути.

Это важное соображение для набора персонала в целом и даже более важно при нацеливании на недопредставленные группы. То, как вы заставляете кандидатов чувствовать себя, их связь с командой и их понимание вашей корпоративной культуры и миссии имеет первостепенное значение.

Создавая хороший опыт работы с кандидатом, подумайте о том, с кем встречаются кандидаты, о ценностях, которые представлены в этих беседах с интервьюерами, и даже о том, как вы подходите к предложению.

В качестве примера, у меня были кандидаты, звонившие в компанию, в которой я работал (и давайте проясним, как глава отдела кадров и культуры они меня правильно называют), потому что их интервьюировали только мужчины. Они были правы, и нам пришлось переосмыслить наш процесс и быть более вдумчивыми при сопоставлении интервьюеров с кандидатами.

С другой стороны, в той же компании я горжусь тем, что следовал стратегии не обсуждать предложения, предлагая кандидатам лучшее предложение. Заработная плата устанавливалась в зависимости от должности; диапазоны вознаграждения были согласованы, поэтому мы не вознаграждали / не платили больше лучшему переговорщику.

Это важно, потому что исследования показали, что значительная часть гендерного разрыва в оплате труда основана на том факте, что женщинам не так комфортно вести переговоры, как мужчинам. Если вы придерживаетесь этого подхода, важно также поделиться контекстом этой философии с кандидатами на ранних этапах процесса. Им необходимо понять философию и также поддержать ее.

TL; DR: Помните, что пока вы проводите собеседование с кандидатом, они также проводят собеседование с вами. У лучших талантов есть варианты.

Начать раньше

Никогда не рано вкладывать средства в создание разнообразной команды на всех уровнях. На самом деле, становится все труднее, чем более авторитетной становится компания и чем больше становится ваша команда, чтобы задним числом корректировать ее состав.

Недопредставленные группы будут смотреть на вашу команду, включая вашу команду руководителей, как на свидетельство того, что вы привержены (или не привержены) разнообразию и вовлеченности. Будет труднее привлечь этого представителя меньшинства, когда вы будете группой из 50 человек схожего происхождения, чем когда вы группа из пяти человек.

Кроме того, сеть и сообщества, частью которых являются эти люди, дадут вам конкурентное преимущество при приеме на работу - вы сможете подключиться к этим группам для набора и убедить людей сказать «да» вам, а не вашему конкуренту.

TL; DR: избегайте попадания туда, где вы наняли команду, которая выглядит так же. Сложнее задним числом приспособить корпоративную культуру к разнообразию.

Просмотрите показатели, по которым вы оцениваете свой прогресс, и не полагайтесь только на простые цифры

Они не всегда дают полную картину того, как у вас дела. Числа разнообразия - это статика, и они не всегда отражают настроение. Все усилия по набору персонала будут потеряны, если вы не сможете сохранить и развить разнообразную команду.

Чтобы сохранить разнообразный персонал, сосредоточьтесь на вовлечении - или на том, что люди чувствуют, оказавшись в команде. Инклюзивная среда приводит к успеху в самых важных цифрах, таких как средний срок пребывания в должности, процент продвижения по службе и частота продвижения по службе. Изоляция, ощущение себя «единственным» и отсутствие поддержки через наставничество приводят к текучести кадров.

Таким образом, включите программы, разрабатываемые для поддержки избранных групп, как показатель, который имеет значение для обеспечения инфраструктуры для создания полноценного пути сотрудников.

TL; DR: Долгосрочный успех измеряется по показателям удержания в сравнении со статистикой вашей очереди найма.

Возьмите на себя обязательство на уровне высшего руководства

Сделайте разнообразие и вовлеченность стратегическим приоритетом для исполнительной команды и начните с намеренного создания разнообразной исполнительной команды.

Недостаточно иметь разнообразную рабочую силу, полностью состоящую из младших разработчиков или продавцов. Команде нужны образцы для подражания и наставники, показывающие, что в вашей компании можно расти, процветать и руководить. Им нужно увидеть это, чтобы поверить в это.

Как только вы создадите эту первую команду, они заложат основу для инклюзивной культуры, которая проникает до менеджеров и членов команды.

TL; DR: Не относитесь к этому вопросу с персоналом. Создание разнообразной команды и создание инклюзивной рабочей среды является обязанностью всей команды руководителей. И это начинается с обзора людей, сидящих за столом принятия решений.

Руководить всем сердцем

Ваша команда умна. Они могут прочитать вашу BS - лично или, в наши дни, по телефону Zoom. Не отставайте от того, во что не верите; команда узнает. Несмотря на то, что отсутствие разнообразной рабочей силы влечет за собой культурные и бизнес-последствия, делайте это, прежде всего, потому, что вам глубоко небезразлично.

Половина работы над этим или передача этого HR только разрушит ваши отношения с вашей командой и разрушит то, что, вероятно, уже является шаткой культурой. Ваша искренность и забота выделят вас как в привлечении, так и в удержании невероятных людей.

TL; DR: не притворяйтесь для инвесторов, клиентов или PR.

Заключение

Большая часть того, что я узнал, - это бесчисленные беседы с членами команды, которые глубоко заботились о создании невероятной культуры и которые увлеченно работали со мной, чтобы создать более инклюзивную рабочую среду.

Мои два цента также получены из многих-многих неудач. Нет никаких сокращений для обучения, и я могу подтвердить, что на этом пути будет много сбоев и ошибок.

Но для всех предпринимателей, соучредителей, генеральных директоров - когда вы когда-нибудь уклонялись от вызова только потому, что это было сложно? Примите участие, начните вносить некоторые изменения и творчески подходите к опыту своего кандидата и сотрудников.

Мы надеемся, что это приведет к созданию более разнообразной команды, более сильной культуре и, в случае успеха, сделает путь вашего сотрудника лучше для всех. Они знают, что вы (генеральный директор, технический директор, основатель, предприниматель) не ускользаете. Не сдавайся. Удачи.