Угадай, что? В любом случае ты умрешь.
В некоторые периоды года нет ощущения срочности. Разработчики программного обеспечения стремятся создать больше, чем необходимо, в попытке выпустить лучший код из возможных. Оказывается, лучшее - это перестроенная куча… ну. Было бы легко все отбросить, если бы это не сработало, но это действительно так - по крайней мере, в большинстве случаев.
В другие периоды года ощущается максимальная срочность. Дедлайны появляются из ниоткуда. Менеджеры начинают давить на себя и свою команду. Разработчики создают причудливые ярлыки, которые поразили бы даже Леонардо да Винчи их творчеством.
В любой момент времени либо слишком холодно, либо слишком жарко. Угадай, что? В любом случае ты умрешь. Либо выгорание, либо леденящая скука.
Вам это кажется знакомым? Может быть, вы уже бывали в подобной ситуации раньше. Это реальность бизнеса.
Когда вы получаете серию А, все довольны. Вы расслабляетесь и делаете свою работу как можно лучше, как будто деньги бесконечны. Оказывается, деньги не бесконечны, и лучшее оказывается не так уж и хорошо. В какой-то момент жар спадает, и реальность включается, так что вам нужно делать дерьмо.
Когда вы работаете в установленные правительством сроки над незнакомым проектом в далеком будущем, все счастливы. Вы расслабляетесь и проводите лучшее исследование требований соответствия, как будто у вас более чем достаточно времени. Оказывается, это программное обеспечение, и Закон Паркинсона очень четко документирует: более чем достаточно времени не существует. Вы никогда не будете знать, сколько времени займет разработка программного обеспечения, если вы и все члены вашей команды не делали то же самое в прошлом.
Плохое управление фондами и невыполнение ожиданий по срокам - некоторые из многих причин эффекта «Слишком жарко, слишком холодно».
Я предпочитаю работать в не слишком жаркой и не слишком холодной среде. Там я могу добиться разумного прогресса и иметь чувство безотлагательности, которое позволяет мне и всем остальным работать в разумном темпе с четким набором ограничений без негативного воздействия на групповую психологию.
В случае примера Серии А компания может разделить средства на несколько месяцев или недель вместо того, чтобы делать вид, что у них достаточно денег для своих целей. Принципы Incremental Delivery позволяют командам иметь 100% результатов в любой момент времени. Даже если вы не достигнете большой цели в конце, у вас должна быть возможность поворачиваться в разных направлениях на протяжении всего пути.
Способность всегда иметь что-то работающее может противодействовать чувству холода, ставя цели каждый день и каждую неделю. Это также противодействует ощущению слишком жаркого, всегда предлагая что-то, в чем компания может получить обратную связь и быстро изменить направление, прежде чем деньги начнут заканчиваться.
В случае примера крайний срок для правительства компания может сначала выполнить требования, требуемые по закону, чтобы не рисковать штрафом. Не похоже, что завышение ожиданий очень хорошо работает для некоторых правительств. Позже, после того, как компания выполнит требования соответствия, они могут использовать оставшееся время - если оно есть - для решения требований взаимодействия с пользователем, которые, возможно, будет легче улучшить с течением времени и доставлять постепенно.
Это нейтрализует ощущение холода. Вы сначала ставите в приоритет объективные требования закона, а также стремитесь к тому, чтобы пользовательский опыт был существенным, что может оказать существенное влияние на доход, с большими усилиями, чтобы найти баланс с имеющимся временем. Он также противодействует ощущению чрезмерного жара, решая сначала наиболее чувствительные к давлению требования, а затем наименее чувствительные к давлению.
В любом случае, слишком жарко или слишком холодно влияет на производительность.
Если слишком жарко, люди бросаются на идеи по улучшению, технические разговоры или ката / додзё, потому что чувствуют, что у них «нет времени», даже если они считают, что улучшение того стоит. Они также склонны избегать совместной работы и увеличивают объем незавершенной работы. Вместо этого они используют встречи, чтобы «разговаривать» вместе, а не «работать» вместе, когда качество обмена информацией не так эффективно, как работа над одним и тем же делом в одно и то же время, в одном пространстве (или в одном видео. вызов). Они также не хотят пробовать что-то новое или размышлять о том, что они сделали, они остаются в рамках статус-кво и становятся жертвами естественной энтропии, которая возникает, если никто не борется с ней активно.
Если слишком холодно, люди забывают об этой мантре: пусть работает, а потом поправляется. Это побуждает разработчиков искать возможности попробовать другую технологию из-за своих блестящих атрибутов или увлекаться бессмысленными обсуждениями стиля программирования, не подозревая о потенциальных последствиях и затратах для проекта. Если это новая команда, разумно ожидать снижения производительности. Однако в «слишком холодной» среде недостаточно стимулов для повышения производительности.
Если слишком жарко, люди совершают глупые ошибки и игнорируют вещи, которые могут сделать их более продуктивными; если слишком холодно, люди перерабатывают и сосредотачиваются на ненужных вещах, которые отнимут у них большую часть времени.
Либо, если у вас слишком много денег, сроков или ни того, ни другого, работа в слишком жаркой или слишком холодной среде неэффективна. Фактически, все, что доведено до крайности, становится неэффективным.
Вы должны указать на крайности.
Нужно приложить определенные усилия и найти баланс.
Ведь если не будет баланса, вы попадете либо в пылающий ад, либо в замороженный Нифльхейм.
Спасибо за чтение. Если у вас есть отзывы, напишите мне в Twitter, Facebook или Github.
