Мисс Рэйчел Фальзон — консультант по работе с персоналом. Она занимала должности директора по исследованиям, менеджера по развитию бизнеса и коммуникациям, стратегического консультанта по персоналу и до недавнего времени менеджера по консалтингу в одной из компаний Большой четверки. Во второй части Профессор Алексей Дингли, эксперт по искусственному интеллекту, спрашивает ее о цифровом прорыве, но с точки зрения людей. Это следует за первой статьей, в которой обсуждались нарушения, вызванные ИИ.
- Как эффективно справляться с изменениями в таком быстро меняющемся мире?
Я думаю, что нужно всесторонне оценить, как и почему бизнес-ландшафт изменился так резко. Мы говорим о мире VUCA (изменчивом, неопределенном, сложном и неоднозначном) с непрерывным технологическим прорывом на горизонте, где люди и машины будут все больше работать бок о бок. Отныне это необычный бизнес — мы должны постоянно учиться, адаптироваться и вводить новшества. В значительной степени речь идет о воспитании мышления роста на всех уровнях организации и развитии того, что Питер Сенге назвал «обучающимися организациями». Здесь нет места фиксированному мышлению — нам всем нужно повышать квалификацию, чтобы справляться с требованиями меняющегося рабочего места, а концепция карьеры исчезает.
2. Какие навыки востребованы в современном цифровом мире?
Помимо технических навыков, таких как проектирование технологий, программирование, кодирование и анализ данных, например, все более востребованными будут основные навыки, иногда называемые «мягкими» навыками. Эти человеческие навыки незаменимы, и чем более автоматизированной будет наша работа, тем большую роль на рабочем месте будут играть межличностные отношения, эмоциональный интеллект и самосознание. Согласно исследованию, проведенному Linked-In, 5 основных навыков, которые компании будут искать в кандидатах, — это креативность, убеждение, сотрудничество, адаптивность и тайм-менеджмент.
3. Обязательно ли эта трансформация означает, что люди потеряют работу?
Некоторые работы, особенно там, где есть повторяющиеся задачи, будут полностью или частично автоматизированы. Однако будут созданы новые рабочие места — отсюда важность повышения квалификации и обучения. Мы по-прежнему очень много думаем о рабочих ролях и должностных инструкциях. Забегая вперед в будущее, я предполагаю, что мы будем нанимать людей за набор навыков, а не за «работу». Сотрудники и новобранцы должны быть профилированы как по их жестким, так и по «мягким» навыкам, а также должны быть обучены в тех областях, которые они, вероятно, смогут принести наибольшую пользу организации в будущем. Я думаю, что это будет вопрос найма для более гибких профилей желаемых навыков, а не для «роли» работы.
4. Подходит ли цифровая трансформация всем?
Я не думаю, что все организации готовы к изменениям, и определенно было несколько преобразований, которые потерпели неудачу (говорят, что 70% преобразований терпят неудачу). С более ориентированной на человека точки зрения одной из причин может быть отсутствие надлежащих навыков управления изменениями и отношение к «трансформации» как к проекту, который необходимо реализовать без учета человеческого фактора (например, сопротивления изменениям). Затем, конечно, технические компетенции. Без подходящей команды и необходимых навыков, как собственных, так и привлеченных внешним консультантом по искусственному интеллекту, а также соответствующих данных и возможностей, трансформация не начнется.
5. Как вы оцениваете, готова ли организация к цифровой трансформации, и какой процесс вы поддерживаете?
Прежде всего, я бы сказал, оценив готовность организации к изменениям и внутренние возможности, а также установив, имеются ли требуемые и технические возможности управления изменениями, необходимые для проведения и проведения трансформации. Я бы начал с обеспечения необходимой основы и вовлечения всех заинтересованных сторон в процесс с самого начала. Коммуникация, надлежащее управление заинтересованными сторонами и прозрачность являются ключевыми факторами.
6. Сколько времени займет такой процесс?
Это зависит от целевого конечного результата, характера и степени изменения. Если мы рассматриваем более глубокую трансформацию, это повлечет за собой сдвиг в целях, переопределение миссии и цели организации и значительные изменения в бизнес-модели, культуре, структуре и процессах. Это также требует изменений в образе мышления и поведения — эта трансформация требует времени. Мы рассматриваем период от двух до трех лет в зависимости от размера организации. С другой стороны, если речь идет об автоматизации одного простого процесса с помощью ИИ, это изменение должно быть более простым и не обязательно будет включать пересмотр базовой культуры и бизнес-модели.
7. Насколько гибким должно быть современное рабочее место?
Я бы сказал, чрезвычайно гибкая и адаптируемая. Характер рабочей силы изменился, и теперь у нас есть поколение Z и бэби-бумеры, фрилансеры, рабочие или контрактники, а также штатные сотрудники, работающие в одной и той же рабочей силе. Люди все чаще ищут гибкие условия работы, автономию и разумную рабочую нагрузку. И работодатель, и работник должны подумать, действительно ли они меняют свои «известные» методы работы, чтобы приспособиться к новой реальности. Работодатели, которые не пересматривают свои проверенные методы, и сотрудники, которые не готовы повышать квалификацию и использовать модель мышления, ориентированную на рост, столкнутся с серьезными проблемами.
8. Кто инициирует изменения/трансформацию и какую роль во всем этом будет играть HR?
Как правило, трансформация рассматривается как нисходящая инициатива, где направление и инициирование изменений является стратегическим мандатом. Тем не менее, были успешные инициативы «снизу вверх» или «непредвиденные» инициативы, в которых ответственность передается сотрудникам. На самом деле, направленный нисходящий подход может не обеспечить должной приверженности и одобрения. Вот почему концепция лидера-героя как единоличного лица, принимающего решения и движущей силы, устаревает и заменяется моделью более общего лидерства и участия, которая вовлекает более широкие группы в сотворческий процесс принятия решений. Инновации и изменения могут исходить от всех уровней организации, но высшее руководство и организационная структура должны поддерживать это.
Роль HR первостепенна. Поскольку рабочая сила будущего продолжает развиваться, роль HR продолжает расти, чтобы соответствовать требованиям трансформации и изменений. Даже HR необходимо повышать квалификацию в плане приобретения навыков управления изменениями, стимулирования обучения и развития на основе правильной андрагогики, стратегического кадрового планирования, проведения семинаров по дизайн-мышлению, например, для совместного творчества. Я думаю, что эта роль станет еще более важной в организациях, ориентированных на будущее. К сожалению, я до сих пор вижу много случаев в организациях, где HR не наделен необходимыми полномочиями и бюджетом для проведения необходимых изменений.
9. Какое обучение вы предлагаете для подготовки кадров к будущему?
Первоначально я бы рекомендовал планирование сценариев на основе будущего, чтобы иметь возможность предвидеть, где будет ваша организация через 5 лет. После этого организация должна предсказать, какие наборы навыков (с точки зрения более технических «трудных» навыков и основных «человеческих» навыков) потребуются для обеспечения конкурентного преимущества и продвижения организации вперед.
Обучение и развитие, которые приводят к необходимым изменениям в поведении и положительно влияют на бизнес (например, принятие большего количества установок на рост или развитие эмоционального интеллекта и самосознания), не происходят в одночасье и требуют циклических обучающих вмешательств, коучинга и наставничества. После того, как вы установите базовый уровень целевых технических и основных навыков, встает вопрос о предоставлении сотрудникам возможностей для обучения и мотивации для развития, чтобы преодолеть разрыв в навыках. Доступно множество эффективных решений для обучения, но вам нужен кто-то, кто возглавит инициативу по обучению и развитию и обеспечит необходимые изменения в поведении, чтобы положительно повлиять на бизнес.
10. Если кто-то решится на такую трансформацию, каков будет первый шаг?
Я думаю, что это будет анализ и понимание характера и масштабов трансформации, необходимых компетенций и того, как это повлияет на весь бизнес. Кроме того, планирование того, как это будет развертываться — будет ли это медленное и поэтапное развертывание или из-за срочности требуется более «взрывной» подход?
Г-жа Рэйчел Фальзон имеет степень магистра делового администрирования бизнес-школы Хенли Университета Рединга со специализацией в области управления персоналом. Она занимала должности директора по исследованиям, менеджера по развитию бизнеса и коммуникациям, стратегического консультанта по персоналу и до недавнего времени менеджера по консалтингу в одной из компаний Большой четверки. Недавно она стала консультантом по эффективности работы с персоналом. Ее цель — расширять возможности отдельных лиц и организаций, ориентированных на будущее перед лицом современных вызовов и продолжающегося цифрового прорыва, взращивая обучающиеся организации и предлагая основные навыки и обучение лидерству, стратегическое управление персоналом и бизнесом. Партнерство, управление изменениями, семинары по дизайн-мышлению для содействия инновациям и творческому подходу к проблемам управления персоналом, а также коучинг.
Профессор Алексей Динглипрофессор искусственного интеллекта в Университете Мальты. Он занимается исследованиями и работает в области ИИ более двух десятилетий, помогая различным компаниям внедрять ИИ-решения. Его работа была оценена международными экспертами как мировой класс, и он получил несколько местных и международных наград (например, от Европейского космического агентства, Всемирной организации интеллектуальной собственности и Организации Объединенных Наций, и это лишь некоторые из них). Он опубликовал несколько рецензируемых публикаций и входит в состав целевой группы Malta.AI, созданной мальтийским правительством с целью сделать Мальту одной из ведущих стран в мире, занимающихся искусственным интеллектом.
