Мы не только плохо умеем делать много вещей одновременно, но и даже вредно пытаться

Недавно я зашла в одну из моих любимых кофеен и сразу заметила, насколько она занята. Почти все места были заняты, и несколько человек ждали своих заказов у ​​стойки. Когда я подошел к кассе, бариста наливал в кофемолку огромный мешок зерен. Другой рыскал влево и вправо, чтобы нести посуду и протирать поверхности. Третий сотрудник, переодетый по-другому, чтобы показать, что он менеджер, возился с двумя подставками.

Я тихо ждал, наблюдая за бурной деятельностью. Бариста, загружающая кофемолку, заметила меня краем глаза и сказала достаточно громко, чтобы остальные услышали: «Привет. Мы будем рядом с вами ».

Это привлекло внимание менеджера, и он отвернулся от своих обливаний и посмотрел на iPad, на котором было запущено приложение для регистрации. «Что я могу вам предложить сегодня?»

Он все еще смотрел на трибуны, поэтому я ответил: «Я никуда не тороплюсь. Не торопитесь с тем, что вы делаете ».

«О нет, все в порядке. Я могу выполнять несколько задач одновременно », - сказал он.

Итак, я разместил свой заказ. Он ввел напиток, все еще не глядя на меня, и сделал паузу, чтобы попросить меня повторить заказ на еду. Когда он повернул iPad ко мне лицом, чтобы я мог заплатить, он воспользовался возможностью, чтобы вернуться к разливу. Я смахнул карту, набрал подсказку и увидел, как приложение вылетает. «Похоже, оплата не прошла», - сказал я.

«Не беспокойся об этом. Я уверен, что все прошло, - ответил он.

Многозадачность кажется основной компетенцией практически для любой работы, но люди не предназначены для этого.

"Действительно?" Я сказал. «Он никогда не говорил, что оплата была принята до сбоя».

Он открыл приложение и проверил бухгалтерскую книгу. Без оплаты. Извинившись, он взял мою карту, чтобы снять с меня деньги. Все это время он не смотрел на меня. Он вернул мою визитку, шлепнул мое печенье на тарелку и отрывисто прошептал «спасибо». Когда я взял блюдо, он повернулся к кофеварке и начал с ней играть. Я пошла искать столик.

Через десять минут заказанный мной чай еще не появился, поэтому я снова подошел к кассе. Менеджер все еще варил эспрессо и одновременно пытался выслушать заказ клиента. Увидев меня, он отвернулся от другого покупателя, чтобы спросить, нужно ли мне что-нибудь.

«Этот чай уже заварился?» Я спросил.

На его лице появилось то выражение, которое мы все получаем, когда не помним чего-то, что, как нам казалось, нам следовало бы иметь. Он подошел к бару, где размещены выполненные заказы, и просмотрел его, не обнаружив чайников. На обратном пути ко мне он взглянул на заказы эспрессо и позвал бариста, чтобы тот закончил их наливать. Когда он подошел ко мне, он снова извинился и спросил, какой чай я заказал.

Через несколько минут я получил свой чай, доставленный прямо к моему столу, с жетоном бесплатного напитка, лежащим на вершине чайника.

Хотя менеджер приложил дополнительные усилия, чтобы исправить свои ошибки и напомнить мне, что я важен как его клиент, ситуация подчеркивает хроническую проблему, которая ежедневно преследует менеджеров, продавцов, представителей службы поддержки и руководителей бизнеса. Наша работа требует, чтобы мы отслеживали сразу несколько вещей и часто меняли контексты. Многозадачность кажется основной компетенцией практически для любой работы, но люди не предназначены для этого.

Десятилетия исследований изучили влияние многозадачности, и выводы ясны. Как выразился один психиатр, многозадачность - это мифическая деятельность, которую мы убеждаем, что должны уметь ее выполнять. Когда мы пытаемся, мы просто мешаем реальной производительности.

Одновременное отслеживание нескольких непохожих задач - например, заваривания кофе во время приема заказа - - это не то, что наш мозг может эффективно выполнять. Это может привести к ошибкам в нашей работе и огромным задержкам. Интенсивная многозадачность может даже вызвать стресс, который может повредить память. Более того, при одновременном выполнении нескольких задач практически невозможно узнать что-то новое. Информация должна оставаться в кратковременной памяти, прежде чем перетасоваться в долговременную память. Переключение фокуса между контекстами очищает кратковременную память до того, как что-либо может быть сохранено.

Несколько лет назад, будучи менеджером небольшой команды разработчиков программного обеспечения, я на собственном опыте испытал последствия многозадачности. По правде говоря, я был не просто менеджером по персоналу; Я также был менеджером проекта и архитектором программного обеспечения. Мне нужно было выбрать и создать программные инструменты и компоненты, научить команду использовать эти инструменты, спланировать их рабочие спринты, обработать список невыполненных работ и наставить их в отношении их профессиональных навыков. Каждый день приносили электронные письма, обновления проекта, прерывания от команды «Привет, Дэвид» и телефонные звонки от владельца продукта. Казалось, что многозадачность - единственный способ выжить, но я часто обнаруживал, что рассеянное внимание замедляет работу моей команды.

Однажды, работая над базой кода, я обнаружил некоторые изменения в архитектуре ядра. Один из моих разработчиков изменил некоторую критически важную инфраструктуру для решения сложной проблемы. Это изменение сделало все наше приложение более плавным. Когда я спросил его об этом, он сказал, что обнаружил неэффективность в разговоре с нашим клиентом. Он проработал решение и закодировал его, пригласил коллегу для проверки и внес изменения в репозиторий кода после написания нескольких тестов.

Когда менеджеры одновременно выполняют несколько задач между операциями и отношениями, они в конечном итоге смотрят на людей как на объекты.

Как архитектор и руководитель проекта я ужаснулся и возмутился. Он не потрудился выполнить обычные шаги для начала такой работы. Он никогда не позволял мне пересматривать приоритеты работы, чтобы решить, когда она должна быть выполнена. Он даже не спросил мое мнение об архитектуре, которой я владел! И все же он грамотно решил важную бизнес-задачу, используя системное мышление, сотрудничая со своими товарищами по команде. Тем не менее, я не мог справиться с собой. Я спросил, почему он не работал со мной над изменением. Его ответ поразил меня:

Я никогда не чувствую, что ты действительно меня слушаешь, когда я говорю с тобой о своей работе. Из-за всех мелочей, о которых вы всегда заботитесь, у вас вряд ли хватит внимания, чтобы провести утреннюю встречу. Чтобы понять это, нужно было сосредоточиться и много поговорить, поэтому я решил разобраться в этом самостоятельно.

Я хотел бы сказать вам, что я схватил этого человека за руку и энергично качал ее вверх и вниз, предлагая ему повышение и новый титул. Я хотел бы сказать вам, что я не поблагодарил его наполовину, прежде чем отчитать его нецензурными комментариями о ролях и обязанностях. Я хотел бы сказать вам, что он этого не сделал позже, после многих других взаимодействий, которые, должно быть, заставили его чувствовать себя невидимым и недооцененным, покинул мою компанию, чтобы занять более высокую должность в хорошо финансируемом стартапе.

Стоимость управленческой многозадачности увеличивается из-за ее воздействия на других. Это не только вредит вашей собственной производительности, но и идет рука об руку с микроменеджментом вашей команды. И две из самых больших проблем в бизнесе, вовлеченность сотрудников и удовлетворенность клиентов, становятся еще более трудными, когда мы разделяем наше внимание.

Работа менеджера - заставить команду хорошо работать вместе. Им приходится справляться с операционными неприятностями, чтобы команда работала и была хорошо скоординирована с остальной частью компании. Они несут ответственность перед отдельными членами команды: людьми, которым нужен коучинг и наставничество, управление конфликтами и позитивная культура на рабочем месте. Когда менеджеры одновременно выполняют несколько задач между операциями и отношениями, они в конечном итоге смотрят на людей как на объекты. А когда объекты неэффективно способствуют достижению цели, они становятся препятствиями. Поскольку электронные таблицы и электронные письма подвержены большему влиянию, чем люди, мы попадаем в мир, полный препятствий, где раньше жили люди. Неудивительно, что микроменеджмент - одна из главных претензий к начальству.

Процесс и процедура никогда не были так важны для бизнеса, как люди.

Как принято говорить, люди переходят в компании и уходят из менеджеров. Хорошие сотрудники, особенно те, кто подает надежды на будущее лидерство, увольняются с работы, когда чувствуют, что ими управляют на микроуровне. Даже не попадая в ловушку микроменеджмента, менеджеры могут оставлять людей отключенными, лишенными заботы и незначительностью, позволяя отвлекающим факторам влиять на взаимодействие. Со временем эти впечатления закрепляются и приводят к отстранению товарищей по команде. Процесс и процедура никогда не были так важны для бизнеса, как люди.

Точно так же потребители придерживаются брендов, которые создают с ними позитивные отношения. Каждое взаимодействие с клиентом подразумевает внимание и заботу. Отношения зависят от того, выполняет ли компания это обещание. В роли, которая сталкивается с клиентами, всегда выгодно расставлять приоритеты в личных взаимодействиях. Прерывания и уведомления, возня с технологиями и отслеживание операций - все это мешает личному соединению. Простые разговорные навыки имеют большое значение, например, внимательность, когда клиент говорит, запоминание того, что он сказал, использование зрительного контакта и рассказ о том, что вы узнали из обмена. Когда эти детали упускают из виду или забывают, покупатель тоже чувствует, что его упускают из виду или забывают.

Независимо от того, имеет ли это смысл или нет, многозадачность - неизбежная часть некоторых работ. Линейный повар в закусочной должен выполнять полдюжины заказов за раз. Разработчик программного обеспечения, работающий со зрелой базой кода, должен обращаться сразу к нескольким документам и разделам кода. Разработчик / оператор или ИТ-инженер может запускать 10 оболочек на трех мониторах.

Хотя, возможно, невозможно полностью избежать многозадачности, по возможности ее следует относить к задачам, которые полностью связаны с объектами и технологиями. В любой компании несколько драгоценных ролей позволяют часто выполнять многозадачность. Лидерство и менеджмент должны развивать отношения с сотрудниками. Продавцы, представители службы поддержки клиентов, маркетологи и менеджеры по работе с клиентами должны развивать отношения с клиентами.

Одно из решений для реструктуризации ролей, ориентированных на людей, очевидно: делегировать. Возьмите все свои задачи, не связанные с людьми, и отдайте их отдельным участникам, чтобы вы могли управлять людьми. Уделяя особое внимание людям, которые работают под вашим руководством, вы получаете ряд преимуществ для всех участников. Ваши люди получают внимание и заботу, необходимые им для развития своей карьеры. У них улучшаются рабочие отношения с вами, а также улучшаются отношения внутри команды.

Когда вы удовлетворяете человеческие потребности сотрудников в связях и социальной поддержке, компания извлекает выгоду из большей культуры совместной работы, более вовлеченных сотрудников (читай: более высокий уровень удержания и продуктивности) и большего развития карьеры будущих лидеров на рабочем месте. И вы можете замедлиться, глубже погрузиться в работу и почувствовать удовлетворение от достигнутого.

Тем не менее, лидеры и менеджеры по-прежнему должны выполнять сложные задачи. Помните, что сосредоточенное внимание - это работа. Существует множество советов по повышению продуктивности для повышения концентрации внимания: таймеры Pomodoro, резервирование частной комнаты для встреч, размещение плаката с надписью «Не беспокоить» на вашем столе и т. Д. (Повторение всех описанных здесь методов означало бы напрасную трату вашего времени и рассеивание вашего внимания). ваш стиль работы, чтобы подчеркнуть отношения и сосредоточиться, не должен произойти внезапно. Его можно немного изменить. Начните с выработки небольших привычек, которые помогут вам делать разные выборы каждый раз, когда вы беретесь за новую задачу или переключаетесь на контекст отношений.

Например, менеджер кофейни может размещать каждый заказ рядом с машиной, необходимой для приготовления этого продукта, и сразу же возвращаться в реестр независимо от того, ждет ли новый клиент или нет. Привычка возвращаться к кассе, не работая над чем-либо еще, быстро закрепится и поможет развеять желание начать варить напитки. Корпоративный менеджер или старший руководитель может начать с привычки отвечать каждому, кто приходит к нему за столом, немедленно закрывая крышку своего ноутбука. (Ноутбуки отлично сохраняют свое состояние; ничего не будет потеряно.) Это создает пространство, чтобы смотреть в глаза и вести настоящий разговор, не отвлекаясь.

Если это слишком сложно, начните с привычки делать медленный, глубокий вдох, когда кто-то приходит к вам. (Затем объясните, что вы не злитесь на них; вы просто даете своему уму возможность перефокусироваться.) А затем закройте крышку. Потому что хороший зрительный контакт имеет значение.