Почему люди не проявляют инициативу?

Короткая история

Несколько лет назад компания X представляла собой стартап из пяти человек. Каждый разговаривал со всеми каждый день, и было очень ясно, что нужно сделать - если кто-то видел, что что-то не выполняется, они делали это. Это было хаотично, но первые сотрудники также находили этот режим «носи много шляп» воодушевляющим и вдохновляющим.

По мере роста компании X она превратилась в хаос другого рода. Было добавлено несколько уровней управления, начали развиваться разрозненные коммуникации, и люди перестали проявлять такую ​​инициативу.

Между теми, кто находится «наверху», и теми, кто находится «внизу», существует разрыв в понимании, и для обоих это кажется безвыходной ситуацией. Лидеры разочарованы тем, что инженеры, дизайнеры и менеджеры по продуктам на местах не видят идей, слишком стремятся к разрешению или недостаточно настойчивы. Между тем, именно эти люди чувствуют себя подавленными и прибегают к усердному выполнению своих задач, практически не имея никакого контекста о том, как они влияют на организацию. Инженеры и дизайнеры, похоже, без энтузиазма, и выполнение кажется медленным, медленным, медленным. Инженеры говорят, что им не нравится дизайн, а дизайн говорит, что они заблокированы в направлении продукта. Руководители технических специалистов и менеджеры по продуктам начинают решать все более мелкие задачи.

Руководство начинает переоценивать, правильно ли они отбирают агрессивных людей, движимых своей миссией. Инженеры начинают чувствовать, что их обучение не идет на спад, и некоторые из входящих писем от рекрутеров становятся более привлекательными.

Звучит знакомо? Это гипотетическая история, но она часто встречается при масштабировании стартапов.

Суть проблемы заключается в следующем: люди не чувствуют себя вправе или им не доверяют, чтобы проявлять инициативу.

Люди, работающие в качестве индивидуальных участников в стартапах, не ленивы по своей природе. Они добровольно не работают больше за меньшую плату, потому что хотят позвонить по телефону. Они хотят быть где-то, где они могут решать проблемы и своевременно принимать решения по некоторым вопросам, не будучи каждый раз сбитыми.

Так что же делать, если это ваша реальность?

Слушать

Отсутствие связи является причиной многих проблем с масштабированием. Когда существует разрозненная коммуникация, не только важный контекст, касающийся стратегии и приоритетов, не доходит до членов команды, но и руководители и руководители также не получают ценной информации о динамике команды. Вы можете быть озадачены тем, почему некоторые инженеры больше не кажутся такими мотивированными, но кому-то почему может показаться совершенно ясным.

Найдите несколько людей с более широкими связями и эмоционально интеллигентными людьми и поговорите с ними откровенно. Вы можете обнаружить, что в команде есть токсичное присутствие, которое опровергает идеи - двух или трех раз на каждого инженера достаточно. Может быть, приоритеты и стратегия компании меняются так часто, и они не знают текущих приоритетов, пока у них не будет уже распределена работа на спринт. Или, возможно, просто не хватает времени, чтобы подумать или поработать над чем-то, кроме уже определенной проектной работы.

Объедините свою команду

Людям необходимо иметь достаточный контекст и согласованность на высоком уровне, чтобы принимать правильные решения самостоятельно; в противном случае вы заставите людей проявлять инициативу, но делать случайные вещи, которые совершенно бесполезны.

Когда количество стартапов достигает 10–20 человек, внезапно не все могут присутствовать на каждой встрече по продукту и стратегии. И хотя лидеры компании по-прежнему получают тот же уровень дискурса и обсуждения стратегии, что и раньше, отдельные участники обычно получают гораздо меньше, если вообще получают.

Как узнать, обеспечиваете ли вы достаточный контекст и согласовываете миссию и стратегию на высоком уровне? Вы можете буквально просто спросить кого-нибудь - скажите: «Эй, иногда трудно понять, достаточно ли четко я общаюсь, поэтому мне нужна обратная связь. Как вы думаете, что является для нас наибольшим приоритетом в [неделю / месяц / квартал]? » Поблагодарите их, особенно если их ответ не совпадает с вашим - они помогли вам успешно выявить пробелы в общении. И не извиняйтесь - неважно, отсутствовали ли они в офисе в тот день, когда у вас была эта импровизированная махинация. Выясните, что вы можете сделать, чтобы это исправить. Например, в следующий раз разошлите электронное письмо после всеобщего участия.

Ввести элемент изменения

Никто не поймет, что вы решили, что пора перемен. Они опустили голову во всей выполняемой ими работе, которая уже наполняет их время. Если вы ожидаете, что увидите результаты только потому, что решили, что должны быть изменения, вы, вероятно, будете разочарованы и придете к выводу, что эти люди просто не мотивированы. Но помните, когда они были? Когда компания была меньше, и они занимались всевозможными творческими вещами, или когда вы брали у них интервью и видели и слышали в их глазах страсть к своей работе?

Вам нужен элемент изменения: что-то вроде удара по голове (но на самом деле не делайте этого), говорящего: ЭЙ! То, что мы делали, было нормальным, но не лучшим! Давайте что-то изменим! Может быть, это неделя или несколько дней, или команда проводит мозговой штурм вне офиса. Это может сопровождаться четкой информацией о самых актуальных приоритетах.

Итеративно изменить статус-кво сложнее, чем намеренно ввести элемент изменения и установить соответствующие вознаграждения, чтобы стимулировать желаемое поведение.

Установить перила

Предоставление людям возможности проявлять инициативу не означает всеобщей свободы. Если вы обеспечили выравнивание на высоком уровне, вам также понадобятся перила. Некоторые примеры:

  • Создайте политику, согласно которой эксперименты могут быть доставлены 2% пользователей и должны быть проанализированы и оценены в течение 2 месяцев.
  • Проведите практическую работу вокруг очень конкретной цели (например, увеличьте количество возвращающихся пользователей за неделю) и выделите время и ресурсы для создания лучших прототипов в производстве.
  • Укажите, что 80% времени инженера должно быть потрачено на проекты с определенным объемом, а оставшиеся 20% должны быть потрачены на исследования или проекты, которые также выполняют цели команды. Попросите инженеров написать или представить свои исследования.

Вознаграждайте поведение намеренно

Другое явление в компаниях - это то, что самые громкие и самые уверенные в себе сотрудники берут на себя инициативу - или, скорее, они испытывают гораздо меньше трений, когда они это делают, поэтому люди видят в них лидеров. Люди, которые не соответствуют этому шаблону, обычно испытывают больше возражений и вопросов, когда предлагают что-то, что, по их мнению, хорошо для компании.

Поэтому убедитесь, что вы вознаграждаете за поведение справедливым образом. Вы также можете посоветоваться с другими, чтобы получить еще несколько мнений. Если кто-то взял на себя инициативу создать несколько адаптационных документов (хорошо), но плохо общался и полностью игнорировал свою работу по кодированию (не очень хорошо), четко сообщите в личном отзыве о том, как улучшить в следующий раз.

Точно так же, если вы управляете менеджерами, вознаградите тех менеджеров, которые успешно расширяют возможности своей команды с помощью публичной похвалы или интересных возможностей. Если они делают это успешно, может показаться, что они «делают меньше», поэтому обратите внимание.

Помните - все, что вы награждаете публично, будет подражать.

1:1s

Встречи один на один - хорошее время, чтобы отслеживать и подталкивать людей в правильном направлении, а также устранять любые неудачи в этом процессе. Если вы управляете менеджерами, делайте их отчеты 1: 1 по менее частому графику (иногда его называют пропущенным 1: 1), чтобы избежать разрозненности в общении. Выявляйте новых лидеров и людей с высоким потенциалом и побуждайте их в режиме 1: 1 проявлять больше инициативы.

По мере того, как люди поднимают вопросы, с которыми они сталкиваются, научите их думать о том, что они будут делать, и побудите их сделать это, чтобы помочь им совершить мысленный скачок от «кто-то другой должен сделать это» к «я должен сделать это». Или вы можете обнаружить, что для них все еще есть препятствия, которые вы можете помочь устранить.

Вы также можете сделать это на собраниях, чтобы сделать точку зрения более публичной.

Конечно, все это зависит от предположения, что расширение прав и возможностей людей на всех уровнях организации желательно и будет полезно для компании. Если вы сомневаетесь в этом предположении, потратьте некоторое время на то, чтобы выяснить, почему. Это недостаток доверия? Или неуверенность, которая покажется вам неуместной?

Откровенно говоря, философия управления командно-контрольный не принесет вам лучших результатов от вашей команды. Как пишет Л. Дэвид Марке в Переворачиваем корабль,

«Те, кто выполняет приказы, обычно бегут с половинной скоростью, недооценивая свое воображение и инициативу».