Если бы мне нужно было подобрать несколько слов, чтобы описать Большой прорыв Джессики Пауэлл, это были бы слова «веселая ересь».
«Веселая», потому что книга на удивление забавная. Моя жена продолжала комментировать, как сильно я смеялся, пока читал книгу.
«Ересь», потому что это хороший способ передать то, что Пауэлл делает в книге со всей ее критикой: она бросает вызов евангелию Силиконовой долины о том, что технологические компании здесь, чтобы спасти мир, и уделяет все внимание и добрую волю тем, кто компании, слово «ересь» кажется подходящим ярлыком для этого сообщения.
Ересь — особенно подходящий ярлык для меня, потому что я глубоко вовлечен в культуру стартапов. Фактически, евангелие Силиконовой долины — переупакованное через 80 000 часов — было большой причиной, по которой я занялся стартапами. Еретики вроде Пауэлла должны меня раздражать, но я вижу в ней своего рода Галилея для католической церкви, чья инквизиция изображена выше. Она бросает вызов некоторым широко распространенным и заветным убеждениям, и многое из того, что она говорит, верно.
Читайте дальше, если хотите увидеть некоторые забавные моменты и глубокую критику книги. Попутно я добавляю некоторые свои реакции. На протяжении всей книги Пауэлл особенно сильно бьет инженеров и продакт-менеджеров. Как недавний инженер, ставший менеджером по продукту, я нашел многие из ее критических замечаний правильными и заслуживающими внимания. Если вы продакт-менеджер или инженер, у вас есть дополнительная причина читать дальше, поскольку критика может показаться вам интересной, как и мне.
Осторожно: впереди спойлеры.
Ересь №1: технологии не панацея
В книге было несколько прекрасных моментов, когда Пауэлл высмеивает центральный принцип евангелия Силиконовой долины: идею о том, что технологии сами по себе могут решить все мировые проблемы.
Первый момент — это обмен мнениями между Грегором, главой инженерного отдела вымышленного аналога Google Пауэлла «Анахата», и Нилсом, заклятым соперником и коллегой Грегора, который по праву занимает должность руководителя отдела продаж. Грегор приглашает Нильса к себе домой, чтобы попытаться убедить его, что Анахата должна построить лунную колонию.
И Грегор, и генеральный директор Anahata (по имени «Бобби») считают, что могут построить на Луне утопию, которая гарантирует, что инженеры их компании никогда не захотят уходить работать к конкуренту. Нильс отвечает разумным возражением: почему Анахате удалось построить утопию, когда все остальные потерпели неудачу?
Ответ Грегора:
"Потому что у нас есть то, чего нет у них", – сказал Грегор. Он пододвинул стул ближе, и Нильс не мог не наклониться вперед. Сломанное деревянное веретено наклонилось вместе с ним, упираясь ему в спину. Но он не стал отмахиваться; его глаза были прикованы к Грегору, их лица почти соприкасались.
«Алгоритмы», — прошептал Грегор.
Я нашел это забавным. Здесь есть ирония, потому что алгоритмы не новы. У нас всегда были алгоритмы. Теперь у нас просто есть компьютеры, чтобы выполнять их быстро. Это, конечно, большое дело, но Пауэлл прав: абсурдно думать, что более быстрое выполнение алгоритмов — ключ к утопии.
В этой идее скрыто либо редукционистское объяснение мировых проблем — объяснение, которое игнорирует роль моральных ошибок в объяснении того, почему наш мир часто является ужасным местом для жизни, — либо высокомерный взгляд на наше понимание человеческой психологии — взгляд, который мы уже знаем все, что нам нужно знать, чтобы подчинить людей своей воле, и что единственное, что нам нужно, чтобы действовать на основе этих знаний, — это больше вычислительной мощности.
Все это напомнило мне родственную идею из Структура и интерпретация компьютерных программ: информатика не имеет ничего общего с компьютерами и не является наукой.¹ Abelson et. др. предполагают, что причина, по которой информатика важна, заключается в том, что она дает нам новую среду для понимания структуры императивных («как») знаний, но нам все еще нужно проделать тяжелую работу, чтобы получить эти императивные знания. коренным образом изменить эту проблему, что является еще одной причиной думать, что они не являются ключом к утопии.
Вот еще один замечательный момент, который атакует идею технологической панацеи:
«Progressa предоставляет технологии бедным людям, таким как Йонас, — сказал Свен. «Они просят еду и воду, и тут появляется Прогресса с компьютером и…»
«Это неверно, — сказал Джонас. Он повернулся к Арсиену. "Progressa – это благотворительный филиал Anahata, созданный для решения крупнейших мировых гуманитарных проблем".
Этот небольшой обмен мнениями также довольно забавен, и я думаю, что он призван подчеркнуть абсурдность «появиться с компьютером» в стране с голодающими гражданами и серьезно сказать — без малейшего намека на самоанализ или нюансы — «мы делаем это для решения самых больших гуманитарных проблем в мире».
Для человека, интересующегося пересечением бедности, образования и технологий (этот пост — достойный пример), это важный момент. Это момент, к которому я действительно начал относиться серьезно после того, как мой провальный стартап в области технического образования и прочтение нескольких постов Одри Уоттерс на Hack Education.
Ересь № 2: продакт-менеджеры часто лажают
Менеджеры по продукту — горячая штучка в мире стартапов. Некоторые, в том числе Пауэлл, сравнивают их с мини-генеральными директорами, и, по-видимому, некоторые венчурные капиталисты инвестируют только в компании, основатели которых преуспели в качестве менеджеров по продукту.³ Им часто платят больше, чем инженерам, и часто считается, что они имеют решающее значение для успеха продукта.
Пауэлл набрасывается на все это, начиная с того факта, что Арисен, главный продакт-менеджер в этой истории, на самом деле уборщик, которому случайно удается стать продакт-менеджером. Она продолжает подшучивать над продакт-менеджерами, рассказывая о сотруднике, который проводит для Арысена экскурсию по Анахате в его первый рабочий день:
"Что касается продакт-менеджеров, то он показался мне особенно не впечатлительным — они уже шли уже десять минут, а он даже не пытался читать ей лекции о чем-либо".
Позже Арисен может поддерживать представление о том, что он настоящий менеджер по продукту, просто набирая в Google несколько модных словечек и упоминая их в разговорах:
«Кажется, никто не заметил, что что-то не так. Во всяком случае, казалось, что менеджеры по продукту просто задавали вопросы, на которые должны были ответить другие люди».
Я много над этим смеялся — даже будучи продакт-менеджером. Честно говоря, это резонирует. Многие из лекций и статей, которые я читал об управлении продуктами, попахивают высокомерной чушью. Высказанные идеи часто либо очевидны, либо сомнительны, и если это те же самые идеи, которые на самом деле используются для управления продуктами в стартапах, то я думаю, что критика Пауэлла здесь справедлива.
Я не говорю, что нет хороших продакт-менеджеров, говорящих умные вещи. Это только кажется, что там очень много ерунды.
Я думаю, Пауэлл хочет, чтобы мы думали, что есть связь между высокомерием менеджера по продукту и высокомерием генерального директора, и что высокомерие лежит в основе бесполезности менеджеров по продукту. Чтобы протолкнуть эту мысль, она проводит параллели между менеджерами по продукту, генеральными директорами и диктаторами стран третьего мира.
Арысен - принц страны третьего мира. Его отец — бывший король — говорит то же самое, что и Бобби, генеральный директор Anahata. Примеры:
На заседании правления Бобби говорит:
«Женщины», — усмехнулся Бобби, качая головой. "Они безвредны, пока вдруг не перестанут быть таковыми".
Позже Арысен говорит:
Во всем этом виновата Дженни [другой менеджер по продукту]. Как всегда говорил отец [Арисен], женщины безобидны до тех пор, пока вдруг они не становятся таковыми.
В конце концов, Арисен возвращается в свою страну, свергает другого монарха и размышляет о том, каким должен быть его новый титул:
"Вам не нравится, как звучит ["King"]? Я думаю, что в нем есть определенный щегольство, но, возможно, он мог бы быть более современным. Что ты предпочитаешь? Всемогущий Правитель? генеральный директор Country?»
В той же сцене Арисен начинает повторять некоторые из тех вещей, которые он слышал от Бобби, когда он был в Силиконовой долине:
«Не беспокойте меня мелкими вопросами. Я думаю только о больших мыслях. Теперь, сколько кладовых есть? И мы снабжаем их желтыми губками с…
«Маленькие вопросы» и для Бобби, и для Арисен — это глубокая критика нереалистичных идей («больших мыслей»), о которых они не хотят думать.
В конечном счете, я думаю, что ошибка, которая ведет к высокомерию как генеральных директоров, так и менеджеров по продукту, что, в свою очередь, может привести к их бесполезности, заключается в том, что удача ошибочно принимается за мастерство. Канеман говорит об этом в книге Думай быстро и медленно (и я рассмотрел эту ошибку здесь тоже):
В одном исследовании генеральные директора были охарактеризованы стратегией компаний, которыми они руководили до своего нынешнего назначения, а также правилами и процедурами управления, принятыми после их назначения. Генеральные директора действительно влияют на производительность, но эффект гораздо меньше, чем можно предположить из деловой прессы… Корреляция 0,30 означает, что более сильный генеральный директор возглавляет более сильную фирму примерно в 60% пар — улучшение простого 10 процентов по сравнению со случайным предположением – едва ли можно судить о том поклонении генеральным директорам, которое мы так часто наблюдаем.⁴
Я не говорю, что нет великих генеральных директоров и менеджеров по продуктам, которые оказали бы большее влияние на успех своей компании, чем средний генеральный директор в приведенном выше исследовании. Мое единственное замечание заключается в том, что, вероятно, немало генеральных директоров и менеджеров по продуктам ошибочно полагают, что их решения сыграли ключевую роль в объяснении успеха их продуктов, и что это приводит к высокомерию и некачественному управлению продуктами.
Ересь № 3: стартапы часто порождают мелких и титулованных сотрудников
Работа в стартапе сексуальна и часто престижна. Таким образом, вы можете подумать, что люди, работающие в стартапах, являются «первоклассными игроками» и «очень профессиональны».
Однако я обнаружил, что часто мои коллеги и я ведем себя мелочно и высокомерно. Пауэлл лучше всего отражает это в забавном обмене мнениями между инженерами и продавцами о том, следует ли требовать от инженеров носить обувь, обмене мнениями, который, как и следовало ожидать, разыгрывается на внутренней цифровой доске объявлений:
Пожалуйста, коллеги-инженеры, не могли бы вы надеть обувь? Это не так уж и много.
Чак, кажется, ты полагаешь, что раз твои ноги отвратительны, то и ноги всех остальных тоже. Расти. Мои ноги нетронуты. Я бы съел свои ноги, если бы был более гибким. Я имею право ставить ноги, куда хочу, в каком бы состоянии я ни пожелал.
Должна быть политика против этого. Добавление отдела кадров в эту ветку для уточнения.
В моем контракте с Anahata сказано, что я должен приходить на работу в разумное время, выполнять задачи, описанные моим менеджером, и не заниматься различными незаконными действиями, такими как пиратское программное обеспечение или смотреть порно на работе. Нигде в моем трудовом договоре не сказано, что я обязан носить обувь. Я мог бы продолжить аргумент о том, почему ваша логика нелепа, и объяснить, почему это никогда не будет юридически соответствовать текущим руководящим принципам для сотрудников Анахаты, но у меня слишком много реальной работы, и я подозреваю, что ваши бронтозавровые торговые мозги не поймут, что Я все равно написал.
+ Команда юристов, чтобы они могли сообщить нам, является ли это законным.
«Меня не заставляли носить обувь, — хныкал Джонас…
В этом отрывке Пауэлл особо выделяет инженеров за мелочность, что мне, как бывшему инженеру, не кажется совершенно несправедливым. Я определенно полушутя пожаловался, что закуски на нашей кухне закончились.
Пауэлл поясняет, почему стартапы могут порождать притязания и мелочность в забавной беседе о том, почему Анахате нужно создать лунную колонию, чтобы сохранить сотрудников:
Грегор покачал головой. «Этого уже недостаточно. Бесплатная еда, массаж и аэробика на световых мечах были революцией, когда мы только начинали компанию. Но сейчас они есть у каждого стартапа… Те золотые времена прошли. Мы просто не можем конкурировать… Все это знают».
"Не кажется ли вам, что компания уже проделала неплохую работу по созданию рабочего рая?" — сказал Нильс. «Во всяком случае, мы превратили всех этих инженеров в самозваных, пожирающих смузи членов культа, у которых никогда не будет причин уходить. Где еще у них могут быть такие должности, как «Евангелист», «Воин безопасности», «Защитник всего сущего»…
Таким образом, льготы, такие как закуски и отсутствие обуви, действительно часто являются частью вознаграждения сотрудников, и с этой точки зрения жалобы на льготы на самом деле не выглядят такими уж мелочными.
Тем не менее, я думаю, что такой способ мышления об удержании неудачен. Было бы лучше для удержания сотрудников, меньше ссор и повышения производительности, если бы компании просто конкурировали за таланты на основе заработной платы и бонусов за результат.
Почему компании этого не делают? Вот две большие причины.
Во-первых, компании ошибочно полагают, что они добиваются успеха, ослепляя сотрудников карнавальными деньгами — преимуществами, которые бесполезны за пределами компании. и возьмите свою собаку на работу.⁷
Я думаю, мелочность, которую мы видим в стартапах, — это повод думать, что это часто неправильно. Представьте, насколько опаснее могла бы быть команда, если бы ее не отвлекали колебания качества и количества привилегий, а вместо этого стимулировали бы тем, что может дать нам почти все, что мы хотим: деньгами.
Во-вторых, эгалитарные льготы проще для руководства, чем бонусы за результат. Я думаю, что во многом это связано с тем, что мы до сих пор не разобрались с переходом от экономики, основанной на производстве и услугах, к экономике, основанной на знаниях. Понять производительность работников умственного труда гораздо сложнее, чем работников сферы услуг и производства. Вместо того, чтобы выполнять эту тяжелую работу, компании прибегают к эгалитарным льготам и приблизительным средним 8 ценности, которую приносят сотрудники.
Но что, черт возьми, я знаю? Я всего лишь менеджер по продукту.
Примечания
- Об этом я писал ранее здесь и здесь. "[возвращение]"
- Абельсон и др. al., Структура и интерпретация компьютерных программ, xxiii. "[возвращение]"
- Марти Кейган утверждает это в своей книге Inspired. "[возвращение]"
- Даниэль Канеман, Думать быстро и медленно, Рецепты успеха. "[возвращение]"
- Конечно, есть также вероятность того, что многие продакт-менеджеры не ошибаются и знают, что они полны дерьма, но все равно должны поддерживать высокомерный фарс, чтобы оправдать свое существование. "[возвращение]"
- Карнавальные деньги — отличная фраза, которую я позаимствовал у Эрика Дитриха в Developer Hegemony. "[возвращение]"
- У Патрика Маккензи есть отличная статья об этом здесь: Есть и другие преимущества, такие как «бесплатная газировка, обеды с питанием, бесплатные книги по программированию и т. д. Это социальные сигналы больше, чем что-либо еще. Когда я говорю, что собираюсь купить вам газировку, это говорит о том, как я управляю своим рабочим местом, кто, как я ожидаю, будет работать на меня, и как я ожидаю относиться к ним. (В нем говорится: Мне нравится влиять на поведение неискушенных молодых инженеров, делая эту работу интересной, покупая 20-центовые банки газировки, экономя себе десятки тысяч в качестве компенсации, одновременно поощряя их разрушать свое здоровье. И я люблю газировку. )" "[возвращение]"
- Тот факт, что понимание производительности слишком сложно для крупных компаний, на самом деле является причиной, которую Пол Грэм приводит для работы в стартапах в своем “Как сделать богатство” [возврат]
Первоначально опубликовано на www.philosophicalhacker.com 23 марта 2019 г.
