Вим выступает за дизайн услуг как катализатор изменений. Изменение людей, изменение организаций и изменение услуг. «Мы живем в эпоху услуг. Сервис-дизайнеры должны с большей уверенностью играть центральные роли в организациях и начать разрабатывать также компетенции. Они должны управлять возможностями компаний для предоставления исключительного опыта». Вим Рампен:

Что такое эффект Калимеро?

Это выражение у нас в Нидерландах, наша страна меньше, чем многие другие, и вы всегда можете почувствовать себя маленькими парнями. Я думаю, что сервис-дизайнеры должны избавиться от маленького человека, перестать загонять себя в угол и вместо этого занимать центральное место. Сервис-дизайн — это не отдел. Это гораздо больше.

Что для этого потребуется?

Прежде всего, это понимание того, что вы хотите что-то изменить. Во-вторых, понимание того, что «я действительно могу что-то изменить». Требуется немного уверенного отношения. Многим сервис-дизайнерам не помешало бы немного больше уверенности. Типичный ответ сервис-дизайнера будет таким: «Я не знаю, но я могу изучить это, мне нужно изучить это».

Нужно ли им продавать больше своих навыков?

Тот. Это люди с исследовательским складом ума. Они хотят быть полностью уверенными во всем, а это не так. Им нужно быть более уверенными.

Есть ли более высокий риск неудачи в их методах?

Я думаю, что они более ненадежны, но думаю, что у них больше шансов на успех.

Что предлагают сервис-дизайнеры?

Они много говорят об исследовательском мышлении, творческом подходе к работе. Но я думаю, что они должны принести больше. Нам нужно войти в этот новый мир, где мы не проектируем внутри компании, а создаем совместно с нашими клиентами, адаптируемся к опыту клиентов и разрабатываем услуги, которые адаптируются к окружающей среде.

Извините, я немного заблудился. Их роль неправильно понята?

Все, что не работает в сервис-дизайне, не находится снаружи. Это внутри. Им не хватает уверенности там, где не следует. Возьмите пример с консультантов крупных стратегических фирм, которые действуют смело. Они должны быть более исчерпывающими.

Но есть методология проектирования, которой нужно следовать, верно? Разве это недостаточно исчерпывающе?

Работая с консультантами по стратегии, у них очень четкий подход. Они говорят: «Мы делаем это, это и это». В конце недели они сидят вместе, в комнате много партнеров с большим опытом в той или иной области. Заходишь, рассказываешь, что сделал, а партнеры скажут, плохо это или отлично, а потом посоветуют тебе дальше. Больше кормить консультантов и меньше изобретать велосипед. Больше учиться друг у друга и быть более уверенными. Я думаю, что сервис-дизайну нужно многому научиться у консультантов по стратегии.

Не могли бы вы привести практический пример?

То, что я узнал в страховой компании, в которой я работал, Delta Lloyd Group, было предложено членами моей команды. Они сказали: «Это так здорово, что у нас есть такой подход к дизайну услуг, но нам нужен процесс достижения цели». Я сказал им, что каждый проект уникален, каждая проблема уникальна, нам нужно ее решить, и что на самом деле речь идет о сервисном дизайне. Они сказали: «Нет, нам действительно нужен процесс достижения цели».

Так что я сказал, хорошо. Дайте мне процесс.

Что именно они сделали?

Мы распознали закономерности. Мы придумали общий подход к решению проблем. Они разработали процесс, и в итоге мы сделали из него книгу для внутреннего пользования. Мы назвали ее «Программа улучшения качества обслуживания клиентов».

Мы разработали пошаговый процесс решения проблемы. Как вы определяете проблему? Как мы понимаем проблему? Как мы приходим к конкретному выводу? Изо дня в день мы анализировали и определяли пошаговый процесс, который направлял нас к решениям. Это был шестинедельный процесс от начала до конца.

Какое влияние оказал сервис-дизайн на определение этого подхода? Использовали ли вы другую методологию?

Для понимания проблем мы использовали подход сервис-дизайна. Мне очень понравился опыт контекстного картирования, который, кстати, мы переняли из того же университета в Делфте (Froukje Sleeswijk Visser). Но мы также использовали методы, основанные на подходах стратегического консультирования, решении проблем «2 на 2» и метриках DCG, чтобы помочь нам понять и лучше определить, для каких клиентов мы решаем какие проблемы. И это действительно важно. Важно понимать, какую проблему я на самом деле решаю. Мы знаем проблему; мы разрабатываем идеи, создаем прототипы и, в конечном итоге, доводим их до производства.

И хорошо, что нам нужно разработать книгу для решения проблем в целом. Для любой страховой компании, независимо от вида (автомобиль, страхование жизни, здоровья, страхование B2B и т. д.), используйте эту методологию, используйте этот процесс, и вы сможете решить любую проблему и улучшить качество обслуживания клиентов. И это цель. Цель — улучшить качество обслуживания клиентов. Мы разработали метод, в котором использовались инструменты проектирования услуг, а также подходы стратегического консультирования.

Почему инструментов проектирования услуг было недостаточно?

Инструментов было недостаточно из-за отсутствия основанного на фактах подхода, основанного на данных. Такими они были, и я думаю, что сервис-дизайн действительно хорош в этом, они хорошо понимали потребности, понимали, как мы помогаем пользователям от одного шага к другому. Но чего не хватало, так это: для какого клиента мы это делаем? Не все клиенты одинаковы. И для каких процессов мы это делаем?

Инструменты сервис-дизайна полезны, если вы знаете, где их применять, но сама практика сервис-дизайна не поможет вам определить, где они вам нужны больше всего. Важно сначала понять, какая проблема, затем где мне нужно ее решить и, в конечном итоге, использовать все имеющиеся у вас инструменты.

Качественное сравнение с количественным, отсутствие точности?

Иногда нам тоже нужно смириться с тем, что мы не знаем, значит, это не точно, приходится догадываться. И, конечно же, вы можете использовать все технологии, необходимые для наилучшего предположения, но все начинается, когда вы начинаете работу, и слишком часто работа дизайнера заканчивается, когда они заканчивают проектирование. Этот подход необходимо изменить. Мне нравится тот факт, что это только начинается оттуда. Иди-живи, а затем начинай учиться. И вы начинаете улучшать, повторять и т. д. И здесь вам понадобится и качественная, и количественная интерпретация, чтобы понять, где вам нужно работать более глубоко.

Тогда, возможно, сервис-дизайнерам нужно учиться у людей, ориентированных на количественные показатели?

Оба способа. Сервис-дизайн должен привнести больше компетенций и возможностей и объединить их для решения. Я думаю, что многие уже пытаются, но это на случайной основе, а не на устойчивой структурной основе. Это нужно улучшить. Как правило, консультационные услуги по дизайну услуг привлекают дизайнеров и инженеров к столу. Этого не достаточно. Возможно, в мире насчитывается около 10 000 специалистов по машинному обучению, которым необходимо развиваться, но сообщество дизайнеров услуг не должно ждать и настаивать на предоставлении этих компетенций. Они должны настаивать на том, чтобы это произошло.

Подводя итог, можно сказать, что сервис-дизайн может привлечь больше разнообразных талантов, талантов в целом, но больше людей, ориентированных на количественные показатели, в их командах?

Я думаю, что это правильный способ подведения итогов. Если вы добавите это к тому, что уже есть, вы уже на 80% в пути.

Оба: Мы могли просто достичь этого с самого начала [смеется].

Большое спасибо.

Дизайн исследование, мышление, написание. В противном случае, возможно, вы найдете меня работающим в La Inventa