Посетите нас на https://www.ansaro.ai, чтобы узнать больше о том, как мы используем науку о данных для улучшения найма

Я помню свое худшее интервью, как будто это было вчера. Я разговаривал по телефону с интервьюером, которого мы назовем Майком. Он начал с запутанной математической задачи. После трех неудачных попыток я уже был убежден, что не получаю работу, и спросил, можем ли мы просто двигаться дальше. Неа. После еще 3 неудачных попыток мы сидели молча, пока не прошли запланированные 30 минут, и Майк повесил трубку.

На следующий день мне позвонил HR, сказал, что Майк ушел с «потрясающим впечатлением», и снова пригласил меня на собеседование. Подобные неудачные интервью, когда кандидат сбивается с толку, а интервьюер не имеет поддающейся количественной оценке информации, слишком распространены. Но собеседования, несомненно, являются важной, а зачастую и самой самой частью процесса приема на работу. Они могут принимать разные форматы: экраны телефонов, личные интервью, интерактивные занятия, тематические исследования, собеседования на соответствие требованиям, панели, групповые задания и многое другое. Каким бы ни был формат, все интервью в конечном итоге служат двум целям:

  1. Для потенциального работодателя собеседование - это возможность оценить знания, навыки, способности и опыт кандидата с точки зрения будущих требований к должности. Смогут ли они хорошо выполнять свою работу?
  2. Для кандидата собеседование - это шанс доказать, что он лучший человек для работы, и дать оценку компании и ее сотрудникам.

Собеседования не уйдут в ближайшее время, поэтому давайте рассмотрим, как мы можем сделать их продуктивными и (надеюсь) приемлемыми как для интервьюера, так и для кандидата.

Структурные изменения

Десятилетия исследований [1, 2, 3] показали, что структурированные интервью являются одними из лучших предсказателей эффективности работы и лучшим способом уменьшить предвзятость при приеме на работу. [4] Но что такое структурированное интервью?

Под структурированными интервью мы подразумеваем 3 вещи:

  1. Используйте последовательный набор вопросов для кандидатов, претендующих на одну и ту же работу, и задавайте их в одном порядке.
  2. Используйте вопросы, которые касаются способностей, необходимых для работы. Прошлое поведение является лучшим предиктором будущего поведения, поэтому спросите о предыдущем соответствующем опыте. Вы также хотите понять, отреагирует ли кандидат должным образом в новых обстоятельствах, поэтому спросите о гипотетических ситуациях на рабочем месте.
  3. Оценивайте ответы по стандартной шкале, например, по шкале от 1 до 5 для каждой оцениваемой компетенции. Еще лучше привязать эти рейтинги к описательным оценкам, чтобы поддерживать согласованность как между кандидатами, так и интервьюерами.

При правильном планировании структурированные собеседования также улучшают впечатления кандидатов:

  • Кандидатам не задают одни и те же вопросы снова и снова,
  • Количество собеседований ограничено, поэтому кандидатам не кажется, что их снова затаскивают, и конца не видно.
  • И кандидаты с большей вероятностью почувствуют, что их оценили справедливо.

Как данные собеседования влияют на принятие решений о найме в вашей компании?

Во многих компаниях, в том числе в тех, которые сотрудничают с Ansaro, отзывы об интервью не собираются в цифровой форме или систематически не сохраняются, поэтому информация исчезает в «черной дыре интервью». Хотя собеседования являются критически важными факторами принятия решений почти во всех процессах найма, компании постоянно не в состоянии собрать какие-либо данные, которые отражают, почему и как принимаются эти решения, основанные на собеседовании.

В некоторых компаниях отзывы кандидатов суммируются с единой субъективной оценкой «большой палец вверх / палец вниз». Эти рейтинги по крайней мере сохраняются централизованно в системе отслеживания кандидатов (ATS), но с минимальным объемом информации, который вы получаете из такого простого рейтинга, вы могли бы также оценивать кандидата с помощью подбрасывания монеты. Сбор более точных данных из ваших структурированных собеседований не только позволит вам сравнить всех кандидатов на одну вакансию, но и поможет вам узнать о процессе собеседования («Правильно ли мы задаем вопросы?», «Правильные ли люди выступают в качестве интервьюеров? ») И принять оптимальное решение относительно будущей потребности в найме. Как минимум, вы должны записать:

  • Кто проводил интервью,
  • Какие компетенции, навыки и темы были затронуты,
  • Оценка кандидата по каждой теме с использованием стандартизированной количественной шкалы,
  • Любые отзывы в произвольной форме по каждой теме,
  • [Необязательно] и общую оценку кандидата интервьюером (или, в качестве альтернативы, рассчитайте общий балл из баллов по темам).

Оценка оценщиков

Доказано, что подготовка интервьюеров к проведению более качественных собеседований делает их более эффективными при оценке кандидатов. [5] Но что, если у вас нет времени или ресурсов для обширного обучения? Как только вы начнете принимать решения о найме на основе данных структурированных собеседований, вы можете замкнуть цикл, используя эти данные, чтобы выяснить, кто ваши самые эффективные интервьюеры. Кто всегда говорит «нет»? Кто выбирает лучших исполнителей? Обладая этой информацией, вы сможете разработать более эффективные стратегии проведения собеседований для своей компании.

Мы дадим вам совет по поводу интервью с психологом, лауреатом Нобелевской премии Даниэлем Канеманом, из главы, посвященной использованию формул вместо интуиции: [6]

Во-первых, выберите несколько качеств, которые являются предпосылками успеха на этой должности (техническое мастерство, привлекательная личность, надежность и т. Д.). Не переусердствуйте - шесть измерений - хорошее число. Выбранные вами черты характера должны быть как можно более независимыми друг от друга, и вы должны чувствовать, что можете надежно их оценить, задав несколько фактических вопросов. Затем составьте список этих вопросов по каждой характеристике и подумайте, как вы его оцените, скажем, по шкале от 1 до 5. Вы должны иметь представление о том, что вы назовете «очень слабым» или «очень сильным».

Эти приготовления должны занять у вас около получаса - небольшое вложение, которое может существенно повлиять на качество нанимаемых вами людей. Чтобы избежать эффектов ореола, вы должны собирать информацию по одной характеристике за раз, оценивая каждую, прежде чем переходить к следующей. Не прыгайте. Чтобы оценить каждого кандидата, сложите шесть баллов. […] Твердо решите, что вы будете нанимать кандидата, чей итоговый результат будет самым высоким, даже если есть другой, который вам больше нравится. […] Обширный объем исследований обещает: у вас гораздо больше шансов найти лучшего кандидата, если вы воспользуетесь этой процедурой, чем если вы будете делать то, что обычно делают люди в таких ситуациях, а именно: приходить на собеседование неподготовленными и делать выбор на основе общего интуитивного суждения, такого как «Я посмотрел ему в глаза, и мне понравилось то, что я увидел».

–Мэтт, соучредитель, https://www.ansaro.ai
[email protected]

Мы нанимаем! Если вы хотите помочь компаниям принимать оптимальные решения о приеме на работу, ознакомьтесь с нашими объявлениями о вакансиях: https://angel.co/ansaro/jobs

Ссылки

  1. Кэмпион М.А., Палмер Д.К. и Кэмпион Дж. Э. (1997). Обзор структуры на отборочном собеседовании. Психология персонала, 50, 655–702.
  2. Чепмен, Д.С., Цвейг, Д.И. (2005). Разработка номологической сети для структуры интервью: антецеденты и последствия структурированного отборочного интервью. Психология персонала, 58, 673–702.
  3. МакДэниел М.А., Ветцель Д.Л., Шмидт Ф.Л. и Маурер С.Д. (1994). Достоверность собеседований при приеме на работу: всесторонний обзор и метаанализ. Журнал прикладной психологии, 79, 599–616.
  4. Интересно, что недавняя переоценка исследования выбора места работы показывает, что неструктурированные интервью могут быть не такими плохими, как считалось ранее. О, И.-С., Постлетвейт, Б.Е., и Шмидт, Ф.Л. (2013). Переосмысление достоверности интервью для принятия решения о приеме на работу: последствия последних достижений в метаанализе (Глава 12, стр. 297–329). В D.J. Свянтек и К. Махони (ред.), Полученная мудрость, ядра истины и граничные условия в организационных исследованиях. Шарлотта, Северная Каролина: Издательство информационного века.
  5. Догерти Т.В., Эберт Р.Дж., Каллендер Дж.С. (1986). Захват политики на собеседовании при приеме на работу. Журнал прикладной психологии, 71, 9–15.
  6. Канеман, Д. (2011). Мыслить, быстро и медленно. Нью-Йорк: Фаррар, Штраус и Жиру.