каждый делает то, что должен. К сожалению, большинство решений, с которыми мы сталкиваемся каждый день, связаны с ситуациями, которые идут не совсем так, как планировалось…

Предположим, настало время плей-офф и баскетбольная арена переполнена. Каждый из двухсот пятидесяти болельщиков секции 22 приобрел выделенное место возле половины корта. Однако один подросток решает за два часа до начала сесть со своими друзьями в третьем ряду, а не на своем месте во дворе. После этого фанаты присоединяются, пытаясь сесть на свое место, но занимая случайное место в секции, если их место уже занято. Вы работали допоздна и, к сожалению, пришли сразу после начала игры и обнаружили, что осталось только одно свободное место — номер скрыт толпой. Каков риск того, что, решив сесть на это последнее доступное место, вы на самом деле выберете то, которое не покупали?

Менеджмент заключается не в том, чтобы указывать людям, что делать, а в том, чтобы помогать другим делать наилучший выбор. Принятию решений человеком чаще мешает восприятие риска, неопределенности и двусмысленности, чем отсутствие данных. В повседневной жизни риск связан с избеганием «плохого» выбора нашего объективного взгляда на ситуацию. Фрэнк Х. Найт, традиционный авторитет в области риска, говорил о ситуациях, в которых классификация событий и альтернатив объективна и познаваема. Тот факт, что риск можно квалифицировать как «объективный», предполагает, что лицо, принимающее решение, понимает характер проблемы, с которой он сталкивается.

Если понятие риска предполагает, что лицо, принимающее решение, видит четкий выбор, неопределенность соответствует ситуациям, в которых выбор неясен и/или его последствия трудно измерить. Два человека могут иметь разные вероятностные представления о данном событии, если один не может убедить другого в ошибочности своего пути, неопределенность возникает из-за «невозможности исчерпывающей классификации состояний». Точно так же любая попытка использовать текущие события для предсказания будущего в значительной степени основана на суждениях и интуиции — и, следовательно, по определению субъективна. Лицо, принимающее решение, сталкивается с субъективными вероятностями именно потому, что будущее неизвестно — мы не только не знаем вероятности определенных событий, но и не можем разумно предсказать диапазон потенциальных событий.

Неоднозначность возникает из-за предполагаемого отсутствия явного контекста. Неоднозначные решения — это решения, для которых лицо, принимающее решение, не имеет достаточной информации, чтобы быть уверенным, что его или ее интуиция верна. Неоднозначность относится как к убеждениям лица, принимающего решения, о том, что он или она воспринимает, так и к его или ее отношению к риску. Ситуации никогда не бывают двусмысленными, но наше восприятие ситуаций может быть двусмысленным. Таким образом, двусмысленность открыта для более чем одной интерпретации: она является атрибутом предпочтений и поведения людей, а не самим контекстом. Если мы улучшим процесс принятия решений, мы уменьшим наше восприятие двусмысленности.

Менеджмент — это принятие лучших решений, как собственных, так и окружающих. Улучшение процесса принятия решений требует устранения источников неверных суждений: риска, неопределенности и двусмысленности. При рассмотрении рисков нам необходимо определить поддающиеся проверке данные о прогнозируемых затратах и ​​выгодах от проблемы или возможности. Имея дело с неопределенностью при анализе сложных проблем, нам необходимо понимать основы вероятности, чтобы сделать лучший выбор. Чтобы уменьшить двусмысленность, нам нужно понимать качество имеющихся данных, характер проблем, с которыми мы сталкиваемся, и какие методологии дадут наилучшие результаты. Проблемы управления сегодня связаны не столько с количеством данных и программного обеспечения, которым мы располагаем, сколько с нашей способностью улучшать мыслительные процессы, лежащие в основе принятия решений.

Должны ли вы чрезмерно беспокоиться о том, что рискуете опоздать на баскетбольный матч и не найти назначенное место? Эта проблема аналогична проблеме вероятности полета самолета, представленной Бреттом Берри в недавнем посте. принимается вне зависимости от того, прибудете ли вы за час до матча или опоздаете на несколько минут. Если бы места были выбраны болельщиками случайным образом, у вас был бы 1/250 шанс получить свое место. Однако здесь это не так, поскольку болельщики выбирают место случайным образом только в том случае, если их собственное место уже занято. Это означает, что, вероятно, половина сценариев разложится сама собой (болельщик, не найдя своего места, выберет место подростка во дворе), а половина окажется на чужом месте. Вероятность того, что вы найдете свое место, независимо от того, когда вы прибудете на арену, составляет пятьдесят процентов.

Улучшение процесса принятия управленческих решений лежит в основе деятельности Института бизнес-аналитики. В нашей Летней школе в Байонне, а также на наших Мастер-классах в Европе мы заставляем аналитику работать на вас и на вашу организацию. Институт сосредоточился на пяти приложениях науки о данных для менеджеров: работа в эпоху цифровых технологий, принятие решений на основе данных, машинное обучение, управление сообществом и визуальные коммуникации. Развитие вашей способности принимать более взвешенные решения может изменить вашу будущую работу и карьеру.

[i] Берри, Б., (2017). Проблема вероятности самолета, Medium.com, https://medium.com/i-math/solving-an-advanced-probability-problem-with-virtually-no-math-5750707885f1

Ли Шленкер — профессор ESC Pau и директор Института бизнес-аналитики http://baieurope.com. Его профиль в LinkedIn можно посмотреть по адресу wq. Вы можете следить за нами в Твиттере по адресу https://twitter.com/DSign4Analytics