Несколько месяцев назад я прошел курс Принципы и навыки старшего руководства береговой охраны, который сочетает в себе Вызов лидерства с некоторыми особенностями береговой охраны. Мне очень понравилось занятие — инструкторы (Чарли Койро и командир Скотт Джонс) были выдающимися.

Одним из ресурсов, который они предоставили, является метод, который Береговая охрана использует для решения проблемного поведения своих сотрудников. Для меня это было чем-то вроде откровения, потому что, хотя у меня было смутное представление о том, как поощрять людей, у которых есть проблемы, мне не хватало структурированного способа вмешательства.

Техника, которую использует Береговая охрана, обеспечивает структуру, которая мне нравится, потому что она отделяет проблемное поведение от самого сотрудника. Инструкторы говорят, что проблемы редко бывают преднамеренными и обычно являются результатом непонимания или недостатка способностей.

Это соответствует моему опыту: по сути, все, с кем я работаю, являются преданными своему делу профессионалами, работающими для достижения одной цели, и проблемы возникают не из-за желания, а из-за путаницы.

Эта таблица предназначена для того, чтобы показать, как лидер реагирует на проблему с одним из своих подопечных. Предполагается, что лидер корректирует проблемное поведение, устанавливая стандарты и поведение, слушая и затем диагностируя, почему существует проблемное поведение. В зависимости от основной причины проблемного поведения рекомендуются разные подходы.

Цель этой методологии состоит в том, чтобы подчеркнуть, что большинство проблемного поведения являются результатом непонимания, обстоятельств или недостаточной подготовки, а не какого-либо враждебного намерения. Кроме того, подчеркивается, что нельзя применять блок-схему после точки, в которой проблемное поведение прекращается. Это отделяет поведение от работника.

Пример, который привели на тренинге, — хронически опаздывающий сотрудник.

Пример диалогового окна

Начальник: Я вижу, вы пришли сегодня в 9:30. Наши двери открываются в 9, и мы ожидаем, что персонал будет здесь к этому времени.

Пример ясности роли

Сотрудник: Я думал, что у нас есть основные рабочие часы с 10:00 до 14:00, и что, если я буду здесь в это время и буду работать все 8 часов, мое время начала/окончания не будет иметь значения?

Начальник: В некоторых офисах есть такая возможность, но здесь мы еще не запускали эту программу. Компонент обслуживания клиентов нашей работы требует, чтобы мы все были здесь, чтобы ответить на телефонный звонок в 9 часов.

-or-

Инспектор: Вы правы, моя ошибка

Пример способности

Сотрудник: Я знаю, но мне очень трудно вставать. Я пробовал будильники, световые таймеры и просто не знаю, что делать.

Инспектор: -Придумайте способы проснуться здесь-

Инспектор: Попробуйте новые способы вставать вовремя. Важно быть здесь в 9, так что давайте заглянем еще раз через месяц и посмотрим, как все работает

Пример готовности

Сотрудник: Я вхожу, когда вхожу. Вы же знаете, что я все время рву себе задницу.

Начальник: -Остановиться, когда аргумент дойдет до сотрудника-

Инспектор: Я знаю, что вы очень много работаете, и я ценю это, но часть вашей работы заключается в обслуживании клиентов. Если наши клиенты приходят в 9 утра, а вы не можете им помочь, это ставит их в затруднительное положение. Ваши коллеги должны прикрывать вас, и несправедливо по отношению к ним дублировать свои обязанности только для вашего удобства. Я получаю оценку за качество обслуживания клиентов этого подразделения, и мне нравится иметь возможность сказать, что мы не просто соблюдаем все наши рекомендации и помогаем, как можем, но и превосходим их. Если это продолжится, нам придется составить для вас план повышения производительности, а это еще не все.

Пример возникающей проблемы

Сотрудник: -в слезах- Моя машина постоянно ломается, и у меня нет денег, чтобы починить ее, потому что у моей дочери рак, а химиотерапия отнимает у меня все лишнее*

Первоначально опубликовано на www.gunnargissel.com.