Обновление от 17 мая 2019 г.. С тех пор я опубликовал статью по теме о том, как люди смотрят на потенциальных кандидатов. Хотя эта статья по-прежнему содержит полезную информацию о процессе найма после первоначального отбора/отбора кандидатов, в соответствующей статье конкретно рассматривается этот первоначальный процесс отбора/отбора. Таким образом, важно правильно выбрать первоначальный пул кандидатов, что обычно не так, а затем провести с ними собеседование таким образом, чтобы определить, будут ли они полезным членом команды и смогут ли они успешно выполнять свои повседневные обязанности.

В течение почти десяти лет я был свидетелем большого разнообразия процессов найма в самых разных компаниях. Большинство из них делают это совершенно неправильно. Очень немногие делают это хорошо. Почти все они отказываются от хороших кандидатов и нанимают плохих.

Мое первое собеседование на должность штатного программиста прошло не очень хорошо. Много лет назад я проходил собеседование для небольшой группы инженеров службы поддержки Sony Online Entertainment, и эта команда состояла из двух других инженеров и их менеджера. Первая часть интервью была по телефону со всеми тремя из них, и мне задали несколько основных вопросов «как вы делаете X в коде», в основном не зависящих от языка. Второе интервью было личным и в основном касалось решения общих проблем и просто знакомства со мной как с личностью. Каким-то образом мне удалось получить работу.

Через много месяцев после того, как я начал эту работу, двое моих товарищей по команде сказали мне, что они считали, что во время личного собеседования я плохо себя вел, и не хотели меня нанимать. В свою защиту скажу, что я очень нервничал из-за интервью, потому что это была большая компания с большим количеством умных людей, а я был новичком и не знал, как давать интервью. Но наш менеджер сказал, что он мог сказать, что это были нервы новичка, и что я показал большой потенциал и мог справиться с повседневными задачами.

На мой взгляд, это всегда будет правильный способ найма. Вы хотите определить несколько ключевых моментов для кандидата:

Базовые навыки, необходимые для обучения работе

Это важно: от кандидатов не следует ожидать, что они будут знать, как выполнять свою работу с первого дня. Например, если вы ремонтируете кухню, она, вероятно, не будет на 100% такой же, как у кого-либо еще. Что-то будет немного отличаться; материалы, размеры, ограничения по сантехнике, что угодно. Но вы ищете людей, которые отремонтировали много других кухонь и хорошо поработали со стилями, похожими на тот, который вы хотите. Это потому, что у них есть все базовые навыки, необходимые для того, чтобы взять ваш дизайн, понять, как воплотить его в жизнь, а затем воплотить в жизнь.

Особенно это касается программного обеспечения. Многие люди будут разрабатывать одни и те же спецификации программы совершенно по-разному. Разработчику определенно понадобится неделя или около того, чтобы разобраться с настройкой, процессом, кодом, моделями данных и т. д.

То, ради чего вы нанимаете кандидата, — это его потенциал для роста до должности.

Ничего лишнего

Мне задали забавный (в ретроспективе) вопрос во время моего личного интервью с Sony Online Entertainment: он был о гармонических частотах и ​​математике формы волны. Я был буквально настолько потрясен случайностью темы, что у меня буквально отвисла челюсть. Затем инженеры засмеялись, а менеджер вздохнул и сказал мне игнорировать это, это была просто маленькая шутка, чтобы сбить меня с толку. Кроме того, это был единственный вопрос, не связанный с какой-либо возможной работой, которую мне предстояло выполнить.

Анекдот, прямо противоположный приведенному выше, произошел во время серии личных интервью, которые я давал в Google. Я вошел в комнату с еще одним разработчиком, который получил степень магистра в области баз данных. Он сказал: «Я бы хотел, чтобы вы разработали простую базу данных «ключ-значение». Я не претендовал на команду по работе с базами данных или какую-либо команду, связанную с ней. Поэтому я подумал: я произведу впечатление на интервьюера своей прагматичностью.

«Зачем создавать свои? Существует множество хранилищ данных «ключ-значение», уже испытанных в бою и проверенных на надежность. У вас есть Redis, Tokyo Cabinet, CouchDB, Riak и многие другие». Это был мой ответ. Он выглядел менее чем впечатленным. У нас был короткий спор о том, почему я создавал собственную базу данных, и его единственным ответом было: «Потому что это ваш вопрос на собеседовании». Для меня это был недостаточно хороший ответ, поэтому я фактически сказал ему отвалить, но гораздо более любезно, и вскоре после этого интервью с этим разработчиком было прервано.

Помните: беседуйте с кандидатами только о работе, которую они будут выполнять, и ни о чем другом.

Соответствие культуре важно — в точку

Многие компании ссылаются на соответствие корпоративной культуре в качестве причины, по которой кого-то не нанимают. Я думаю, что это довольно дерьмовый ответ, в большинстве случаев. Самое большее, что вам нужно, это тот, с кем вам комфортно работать. Не жить с, не тусоваться с, не становиться лучшими друзьями; кто-то, с кем вы можете работать. Это важное различие. Я определенно знаю многих людей, с которыми я могу работать над выполнением задач, но которые мне не нравятся на личном уровне, и наоборот. То, может ли кто-то быть вашим приятелем, не является хорошим определяющим фактором того, впишется ли он в компанию или нет, если только ваша главная директива не состоит в том, чтобы все сотрудники дружили друг с другом.

Возвращаясь к моему интервью для Sony Online Entertainment: мои будущие товарищи по команде не считали, что я подхожу им, и, вероятно, думали, что я слишком застенчивый и новый для них, чтобы ладить со мной. Менеджер знал, что я смогу работать с ними, по крайней мере, в том, что касается выполнения работы, и надеялся, что в конечном итоге это будет больше (так и было — я стал хорошим другом со своей командой и действительно уважал их).

Наймите кого-нибудь, потому что он будет хорошим сотрудником, а не потому, что вы ищете нового друга.

Личность имеет значение

Это может показаться странным, после того как я сказал, что вам не нужно дружить с вашим кандидатом, чтобы он был хорошим коллегой. Но когда я говорю здесь о личности, я имею в виду, насколько хорошо их личность соответствует работе, которую они должны выполнять, и их положению в иерархии компании.

Например, человек без общительного и авторитетного характера, вероятно, не должен быть руководителем группы или менеджером; в противном случае они, вероятно, будут ходить повсюду. Вы также можете не хотеть чрезмерно независимого человека в команде, которая требует тесной взаимозависимости друг от друга, потому что это может создать нагрузку на всю команду.

Это, пожалуй, самая трудная черта, которую сложно выявить на собеседовании. Но вы хотите убедиться, что кандидаты (а) будут получать удовольствие от работы, которую они собираются выполнять, и (б) не навредят текущей динамике команды.

Резюме

Четыре основных момента, которые я обсуждал, которые вы должны оценить в интервью:

  1. Базовые навыки, необходимые для обучения и выполнения работы, на которую претендуют.
  2. Обсуждайте только проблемы и решения, связанные с должностью, на которую претендуете, и ничего больше.
  3. Соответствие культуре должно быть вопросом «будет ли этот человек полезным для компании/команды?»
  4. Личность имеет значение: кандидат должен получать удовольствие от работы, которую он собирается выполнять (или, по крайней мере, не ненавидеть ее) и не должен мешать работе команды.

Если вы не следуете этим пунктам во время интервью, объективно говоря, вы делаете это неправильно. Если вы значительно отклоняетесь от этого списка, вы не идентифицируете кандидатов, которые впишутся в вашу компанию и будут хорошо справляться с поставленными перед ними повседневными задачами. Последний прощальный анекдот, чтобы довести до конца этот момент.

Когда-то я работал в очень маленькой компании по разработке мобильных игр. Мы наняли человека, который был очень академичным, но также и звездным разработчиком. Я очень уважал его мастерство и ум. Тем не менее, мы были на противоположных концах спектра найма. Ему нравилось проводить собеседования на доске, и он использовал чрезвычайно сложный вопрос, чтобы отфильтровать кандидатов. Его рассуждения были классическими: дело не в том, чтобы получить правильный ответ, а в том, чтобы увидеть, как они продумывают проблему. Вопрос был либо о векторных часах, либо о генерации хэшей ключей каким-то специальным методом, который его тогда интересовал, точно не помню. В любом случае, ни одна из этих двух концепций не имела ничего общего с повседневной работой, которую должен был выполнять наш кандидат.

В конце концов я ушел из компании и услышал, как идет их процесс найма. Очевидно, кто-то ответил на его вопрос на собеседовании и был нанят практически на месте. Через несколько недель его уволили. Судя по всему, он был очень хорош в решении академических задач — они ему очень нравились! — но очень не любил и не мог утруждать себя выполнением более приземленных задач, которые были стандартны для его роли. Если бы он был опрошен исключительно на основании его способности выполнять ту работу, которую от него ожидали, и кто-то заметил бы разницу между выполнением мирской и академической работы, то, вероятно, можно было бы прийти к другому выводу, который спасли компанию от нескольких недель неприятностей.