Сознательно выбирайте, как вы оптимизируете зарплату
Совет лидера номер семнадцать
Тим, вице-президент по инженерным вопросам, беспокоился, что потеряет людей после их проверки и изменения зарплаты. У него не было достаточно денег, чтобы платить зарплату, которую, по его мнению, заслуживали все. Он боролся со своими коллегами-вице-президентами за дополнительные деньги, но это не сработало. У него был слишком маленький горшочек денег, чтобы его раздать. У него были такие проблемы:
- Компания занималась планированием заработной платы раз в год, и это был январь.
- Предшественник Тима, Боб, не занимался планированием преемственности. Вместо этого Боб нанял очень высокопоставленных людей с соответствующей зарплатой. Если Тим хотел сохранить их, он должен был заплатить им столько, сколько, по мнению рынка, они стоили.
- В этом году Тим нанял больше младших сотрудников и придумал новые способы ввести людей в курс дела. Эти молодые люди выявляли лучшее в каждом. Но у Тима не было достаточно крупной суммы денег, чтобы дать им прибавку к зарплате, которую, по мнению Тима, они заслуживали.
У Тима было не так много времени, чтобы управлять выплатами людям на различных уровнях.
Инженерное руководство, в том числе директора и менеджеры первого уровня, знали о проблеме с зарплатой. Они провели мозговой штурм с Тимом, но идей у них не было. Все менеджеры инженеров были обеспокоены тем, что несколько старших сотрудников уйдут, потому что изменения в зарплате не отражали ценность, которую предлагал каждый из инженеров.
Руководство Тима использовало власть над, а не силу для принятия решений. Какие варианты были у Тима?
Новая информация
Бет, директор, которая подчинялась Тиму, встретилась один на один с Адамом, самым старшим, самым старшим и самым высокооплачиваемым инженером.
Адам сказал Бет: «Я планирую выйти на пенсию через два месяца после того, как получу прибавку к зарплате. Я даже уведомлю вас за шесть недель, чтобы у команды был шанс на упорядоченный переход. Я не хочу, чтобы кто-то страдал — ни команда, ни клиенты».
У Бет была новая информация, которая повлияет на решения Тима. Что ей делать?
- Если бы она сказала Тиму, они могли бы уволить Адама прямо сейчас. Это позволит Тиму перераспределить зарплату Адама сейчас для всех остальных. Однако увольнение изменит пенсионные расчеты Адама, потому что компания перевела его на пенсию. Кроме того, компания уравняла пенсионные отчисления Адама. Повышение зарплаты увеличило размер пенсии. Поскольку компания использовала конечную зарплату для его пенсии, даже несколько тысяч годового оклада имели огромное значение для продолжительности выхода Адама на пенсию. Добавьте дополнительный месяц или два работы с соответствующими пенсионными отчислениями, и картина выхода Адама на пенсию изменится. Тим выбирает отставку Адама или остальную часть команды?
- У Тима был другой вариант: они могли оставить Адама в платежной ведомости, но не повышать ему зарплату, так как он был готов уйти на пенсию. Это позволило бы Тиму перераспределить прибавку Адама к остальной команде. Адам может уйти в отставку, когда захочет. Конечно, дополнительных денег он не получит, но это поможет команде.
- Бет могла держать рот на замке. Что, если Адам передумал? Действительно ли зарплата или прибавка Адама так сильно изменят ситуацию? Если бы он ушел на пенсию, она могла бы настоять на уведомлении всего за две недели, а затем использовать его зарплату или прибавку, чтобы увеличить текущую надбавку. Могли ли они вообще изменить чью-то зарплату через три месяца после обычного изменения зарплаты?
Менеджеры постоянно сталкиваются с этим выбором из-за очень жесткой рамки, которую они используют для принятия решений, основанных на заработной плате (один раз в год, когда и сумма).
Вы видите проблему. Дефицит — особенно денег — часто приводит к несоответствию руководства. Пришло время решить, чьи интересы вы оптимизируете и когда.
Посмотрите на эту ситуацию через призму конгруэнтности
(Если вы не знаете о конгруэнтности, как мы уравновешиваем себя, других и контекст, пожалуйста, прочитайте Практикуйте конгруэнтность для создания эффективной культуры.)
Позвольте мне немного перейти к мете и спросить, для кого или для чего мы можем оптимизировать:
- Компания, потому что мы могли бы принимать самые «справедливые» решения о деньгах.
- Менеджеры, потому что они в ужасном положении.
- Уходящие на пенсию/увольняющиеся сотрудники, потому что они уже выполнили работу за эти вознаграждения.
- Люди, которые остаются, потому что им нужен паритет оплаты труда.
Может быть больше возможностей.
Обратите внимание, что все эти варианты учитывают точку зрения только одного человека. Это потому, что мы сосредотачиваемся на индивидуальном вознаграждении. (См. серию Эффективность потока, чтобы понять, почему это безумие для совместных команд.) В совместных командах мы не можем сравнивать чей-либо вклад с вкладом другого человека, потому что мы не можем разделить работу. Однако наша система оплаты за индивидуальную производительность требует, чтобы мы старались.
Индивидуальная работа вознаграждает в первую очередь компанию, а затем людей. Это несовместимо.
Кроме того, индивидуальная эффективность обвиняет людей с менее очевидным вкладом и успокаивает/возвышает людей с более очевидным вкладом.
И когда руководство решает сделать слишком маленький банк для рейза, все проигрывают. Менеджмент рассматривает только контекст, а не людей.
Решения через призму конгруэнтности
Вот как я вижу эти возможные решения через конгруэнтность:
- Когда высшее руководство выделяет недостаточно средств на повышение зарплаты, оно винит всех остальных в своих (управленческих) решениях. Эти решения включают оплату труда руководства, а не только решения о том, как управлять расходами и капитализацией.
- Уволить Адама сейчас: Тим умиротворяет высшее руководство и винит Адама.
- Не предлагайте Адаму прибавку к зарплате и используйте эти деньги для создания лучшего паритета: Тим умиротворяет высшее руководство и умиротворяет Адама (хотя Адам может и не знать).
- Если Тим или Бет меняют чье-то уведомление за шесть недель на уведомление за две недели: конгруэнтность, уравновешивание себя, других, контекста. Когда Адам (или кто-то другой) предлагает уведомление за шесть недель, он говорит команде (с обвинительной позицией): «Вы не способны выучить все, что я знаю, за две недели. Я позабочусь, чтобы ты все выучил».
- Если Бет ничего не говорит, она умиротворяет Адама. Она может быть очень разумной, забывая, что все заинтересованы в этом денежном решении.
Я уверен, что есть более несоответствующие позиции.
Давайте поговорим о том, как вы можете принимать эти денежные решения не по умолчанию, а осознанно.
Осознанные денежные решения
Денежные решения отражают вашу культуру. И большинство менеджеров, которых я знаю, ценят «справедливость» в обращении с людьми. Они думают, что справедливость является частью их культуры. (Это не так, но это другой совет для руководства.) Тим и его менеджеры хотят быть честными. Как можно быть честным, когда вся ситуация несовместима?
Вы не можете быть.
Вместо этого выберите, кому вы хотите навредить меньше всего.
Вот мои рекомендации для этих решений:
- Настаивайте на двухнедельном уведомлении для всех и в любое время. Неважно, уходит ли кто-то на пенсию, или берет новую роль, или что-то в этом роде. Предупреждение не более чем за две недели. Причины:
- Команда (и менеджеры) должны срочно убедиться, что человек, оставляющий руки, прочь свои знания и работу. С более чем двух недель люди употребляют синдром студента. (Бьюсь об заклад, вы видели, как люди увольнялись и уходили за один день. Вы все поняли, что делать и что сказать нет.)
- Менеджеры обладают наибольшей гибкостью в отношении того, какие деньги из фонда заработной платы становятся доступными и как их использовать.
2. Рассмотрите альтернативы компенсации, кроме денежной. Например, как насчет увеличения отпуска? (Позвольте мне просто сказать, что время отпуска в США отличается от любого другого. Слишком много людей никогда не получают больше трех недель отпуска.) В зависимости от системы бухгалтерского учета вашей компании, компания может по-разному управлять заработной платой и временем отпуска. Это может позволить менеджерам предлагать более оплачиваемый отпуск, если они не предлагают или не могут предложить повышение.
3. Начните разговор сейчас на следующий год. В случае с Тимом подумайте, как изменить должностные инструкции, чтобы стимулировать более тесное сотрудничество. Поговорите с HR о том, как компенсировать отдельным лицам и командам, и как выглядит «справедливость».
4. Кроме того,ябуду спорить с высшим руководством о вознаграждении и о том, как высвободить часть своей зарплаты для людей, выполняющих техническую работу. (Это не неподчинение, хотя вы можете так подумать. Найдите общую цель с руководством.)
Что бы вы ни делали, не обманывайте себя. Ни одно денежное решение не является справедливым. И когда вы настраиваете людей друг против друга, это далеко не справедливо.
Принимайте осознанные — а не по умолчанию — решения о том, как вы относитесь к деньгам. И если вы не можете ничего изменить в этом году, начните планировать на следующий год.
Этот совет в основном взят из Практических способов руководства инновационной организацией.
Эта статья является частью серии Советы лидерам, изначально опубликованной на сайте автора 6 января 2022 г..
Следуйте вместе с серией советов лидерства:
Если вам понравилась эта статья, обязательно ознакомьтесь с книгами Джоанны Ротман на The Pragmatic Bookshelf. Вы можете сэкономить 35% на любой из этих игр с промокодом leadership_2022, действительным до 15 июля 2022 г. Обратите внимание, что промокоды недействительны для прошлых покупок.
