Быстрые победы обычно достигаются за счет устойчивых изменений и представляют собой угрозу любой гибкой трансформации.
Эксперты по управлению изменениями рекомендуют сосредоточиться на быстрых победах, чтобы обеспечить успех процессов изменений. Но эти быстрые победы обычно достигаются за счет реальных изменений.
Зависимость от результатов
Быстрее, дальше, выше, дешевле! Даже если кажется, что в экономическом и социальном дискурсе происходит постепенная смена мышления: повседневный бизнес характеризуется преимущественно достижением поставленных целей. Для достижения результатов и получения прибыли необходимо достичь целевых показателей производительности.
Однако способность к инновациям и изменениям является отягчающим фактором цифровой эпохи. В результате новые продукты и услуги должны выводиться на рынок за все более короткие циклы.
Некоторые компании пытаются добиться этого за счет оптимизации существующих процедур. Все большее число других компаний пытается внедрить совершенно новую модель сотрудничества и общения в самоорганизующихся командах, которые могут работать без бремени иерархического контроля.
Такое изменение подхода, естественно, означает, что сотрудники должны изучать и практиковать новые методы, эвристики и знания. Это может временно негативно сказаться на производительности и эффективности. Кроме того, эксперимент несет в себе риск того, что изменение может не дать ожидаемых положительных эффектов: если сотрудники чувствуют себя неуверенно или им не оказывается достаточно интенсивная поддержка при внедрении новых практик; если руководство считает, что изменение угрожает их статусу и влиянию. Такие факторы негативно сказываются на операционной деятельности компании.
Снова и снова вы читаете о неудачных стратегических проектах. По данным Forbes, успешность проектов по управлению изменениями составляет всего около 30 %.
Желание быстрых успехов, так называемых быстрых побед кажется понятным. В конце концов, как член совета директоров или корпоративный менеджер, вам нужны доказательства или хотя бы первые признаки того, что что-то меняется. Этот прогресс достигнут. Что-то меняется. К этому присоединяются сотрудники. Но являются ли требования и надежды на быстрые победы подходящими показателями для такого рода достижений?
Типы выигрышей
Для этого давайте сначала рассмотрим типы побед, которые мы можем описать, чтобы определить признаки прогресса или изменений!
Подавляющее большинство результатов, достигнутых в организациях, определенным образом воспринимаются менеджерами и сотрудниками: кажется, что они требуют больших усилий, но имеют лишь незначительное влияние. Представляет собой операционную «Реальность» большинства компаний и подпитывает фундаментальное стремление к более гибкой, эффективной, творческой, [...] (пожалуйста, вставьте соответствующее прилагательное в эти скобки)организации.
Квадрант нерелевантности символизирует те результаты, которые мы также можем назвать «пожирателями времени». Они отвлекают нас от нашего реального внимания и вызывают стресс, потому что они малоэффективны. Тем не менее, они должны быть выполнены: бланк, который должен быть заполнен, командировочные расходы-корректировка-декларация-подача-запрос, учет рабочего времени и т. д.
В целом, мы надеемся, что наши вложения, будь то пожизненные инвестиции, энергия или деньги, также окажут должное влияние, особенно при значительных усилиях. Эти усилия должны окупиться для компании, повысить конкурентоспособность и сохранить рабочие места.
Однако стремление во всех компаниях направлено на «низко висящие плоды». Где высокая эффективность вознаграждается небольшими усилиями. Это как раз те быстрые победы, которые подпитываются ожиданием того, что новая форма сотрудничества увеличит их.
Быстрый выигрыш за счет реального выигрыша
Известные эксперты по управлению изменениями определяют быстрые победы как необходимость. Только они дадут или поддержат доверие сотрудников и менеджеров к продолжающемуся процессу изменений. Лично я, конечно, могу понять эту идею. Однако за 30 лет моей профессиональной деятельности мне, к сожалению, ни разу не доводилось наблюдать это явление, несмотря на то, что мне довелось наблюдать, испытывать или нести ответственность примерно за 20 проектов по реорганизации и «экспериментов» по управлению изменениями. Мои индивидуальные переживания, конечно, не представляют собой эмпирических данных, но тем не менее они остаются моими переживаниями. И в своей области знаний я регулярно замечал одну вещь: быстрые победы достигаются за счет реальных побед.
Это проявляется в следующих явлениях:
- Маркетинговый блеф: результаты, которые уже были доступны, продаются как быстрые выигрыши
- Смерть в рассрочку: чтобы справиться с давлением ожиданий руководства, результаты превращаются в быстрые победы.
- Потемкинские деревни: Быстрые победы возводятся, как фасады, в надежде, что скоро материализуются реальные результаты.
Пагубный эффект этих «промежуточных решений» и «ложи во спасение» очевиден. Рано или поздно все сотрудники узнают о таком мошенничестве. Несмотря на распространенные сомнения в среднем интеллекте сотрудников: все они умнее, чем хотелось бы верить руководителям. Они распознают блеф — какими бы красивыми ни были горки, украшающие его. Свинья с помадой остается свиньей.
Это означает, что разрушительный эффект таких «выигрышей свиньи» приводит к очень рискованной ипотеке для проекта изменений в целом. Потому что настоящие победы, которые случаются позже, будут сопровождаться определенным сомнением: а действительно ли они настоящие? Может быть, они тоже притворяются чем-то несуществующим?
Быть вместо того, чтобы казаться
Как писал Иоганн Вольфганг фон Гёте: «Каждый хочет быть кем-то, никто не хочет кем-то становиться». Стремление к быстрым победам предполагает, что быстрое счастье отдельных лиц, в основном заинтересованных сторон и центров власти, важнее, чем устойчивый успех компании. И в этом слишком часто кроется настоящая причина, по которой происходят «быстрые выигрыши» или «фальшивые выигрыши».
Преимущественно, сотрудники среднего управленческого звена побуждаются начальством к быстрым победам. Или они чувствуют себя обязанными обеспечить их, потому что хотят продемонстрировать свою индивидуальную эффективность и результативность в качестве менеджеров. Причины таких моделей поведения в первую очередь можно проследить до атмосферы страха в соответствующей компании: степень психологической безопасности очень низка, особенно в компаниях, которые создают высокий уровень давления для достижения быстрых побед.
Создание непрерывного потока побед — Quwintinuum
Процессы изменений в компаниях сложны. Их ход непредсказуем. Они подвержены неожиданностям, т. е. динамическим воздействиям, которые возникают только во время реального события. Изменения нельзя просчитать заранее, ни по времени, ни по выигрышам. По этой причине также невозможно указать дату завершения проекта изменения. Это не проект, а процесс. И в лучшем случае она никогда не должна быть завершена. Способность к изменениям — это способность постоянно подвергаться воздействию новых влияний и факторов с течением времени. Возможность изменения не следует путать с конечным состоянием, которое можно зафиксировать на целевой фотографии.
Скорее, это состояние, в котором организация переключается с фокуса на получение предопределенных результатов или судорожного взгляда на быстрые победы на обеспечение потока, необходимого для получения континуума дополнительных результатов, которые достигаются итеративно.
Только тогда усилие и тяжелый труд могут стать самоочевидным кввинтинумом.
