Как сбалансировать несколько ролей лидера, чтобы использовать их эффективно и сделать нас более успешными как лидеры

Лидерство — это сложный процесс.

Чтобы быть эффективными лидерами, мы должны обладать несколькими навыками и уметь сочетать их таким образом, чтобы мы были эффективными и продуктивными лидерами.

В этом посте я хотел бы обобщить некоторые из тех ролей, которые я выделил из замечательного курса LinkedIn Сары Канадей: Балансировка нескольких ролей в качестве лидера.

Роли лидерства

Прежде чем мы углубимся в роли лидеров, я хотел бы, чтобы мы немного подумали об этом. Какова наша роль как лидеров?

Грубо говоря, я бы разделил их на 3 основных вида деятельности:

  1. Обеспечьте руководство
  2. Создавайте высокоэффективные команды
  3. Достичь результатов

Каждый из них может быть отнесен либо к людям, либо к измерению результатов.

Ключевым фактором успеха является возможность сбалансировать нашу деятельность таким образом, чтобы мы могли инвестировать нужное количество времени в оба измерения.
Мы хотим, чтобы наши команды чувствовали себя сильными, новаторскими, мотивированными, сосредоточенными, самоорганизующимися и, в конечном счете, достигали бизнес-целей и результатов.

Звучит как амбициозная цель, не так ли? Вот где в игру вступает несколько «шляп» лидеров, давайте рассмотрим их.

Лидер как менеджер

Одной из распространенных проблем, с которыми мы можем столкнуться в организациях, является отсутствие четкого направления.

Мы можем быть обнадеживающими и вдохновляющими, но все же не можем сформулировать даже краткосрочное видение будущего. Это может создать проблему, поскольку нашим командам будет трудно достичь своих целей без четко определенного плана того, как их достичь.

Вот почему важна роль «лидера как менеджера».

Основная цель менеджера - обеспечить систематический способ организации, выполнения бизнес-планов и создания ценности.

Это может включать в себя такие действия, как определение повестки дня, разработка дорожных карт, устранение препятствий, предоставление контекста, установка ключевых показателей эффективности, мониторинг процесса и, что наиболее важно, привлечение команды к ответственности за достижение своих целей.

Лидер как эксперт по предмету

Как это часто бывает в организациях, люди, накопившие обширный опыт в технических областях, продвигаются на руководящие должности. Это вполне очевидный выбор, поскольку эти люди могут уже выступать в роли лидеров в той или иной повестке дня.

Люди обращаются к ним за советом по сложным вопросам, и их навыки решения проблем вместе позволяют им помочь в решении проблем. Мы также связываемся с ними, чтобы обучить других членов команды передаче знаний о процессах и процедурах, связанных с их специальностью.

Лидер как эксперт в предметной области (МСП) играет важную роль, если действовать с умом.

Нам не нужно попадать в ловушку удержания себя в зоне комфорта и ограничивать количество времени, которое мы проводим, играя эту роль.

По мере расширения наших обязанностей станет ясно, что мы не можем быть везде и знать каждый аспект выполняемой работы. Именно здесь мы должны научиться доверять нашим командам делать то, в чем они хороши, при этом сосредоточив внимание на более широкой картине.

Мы должны отказаться от своей экспертной персоны и улучшить нашу способность эффективно работать с другими и через них.

Лидер как тренер

На мой взгляд, это одна из самых важных ролей, которую мы, как лидеры, призваны играть, это роль тренера. Как инженер-менеджер последние 15 лет я считаю эту часть наиболее значимой и полезной.

Итак, что нужно, чтобы стать тренером?

В отличие от менеджеров, которые больше сосредоточены на достижении результатов, коуч сосредоточен на том, чтобы помочь добиться лучших результатов. Такое мышление требует искреннего желания поощрять и помогать людям добиться успеха. Это обдуманное решение принять поддерживающее мышление и искать возможности проявить лучшее в других.

Это фокус на росте и благополучии наших сотрудников.

Лидер как агент перемен

Поскольку мы живем в чрезвычайно динамичном мире, изменения неизбежны. Как лидеры, мы должны быть в состоянии руководить и поддерживать изменения.

Какие изменения вы можете спросить?

Что ж, практически любое изменение требует поддержки руководства. Начиная с незначительных, таких как смена рабочих столов или распределение дней в офисе и на удаленке, до крупных изменений, таких как реструктуризация команды, изменение операционной модели, внедрение новой методологии, внедрение новой технологии или корректировки в заявлении о видении. .

В таких ситуациях нам нужно знать об изменениях, иметь смелость заявить о себе и повлиять на команду, чтобы они поддержали их.

В этом смысле лидеры агентов изменений находятся на передовой, чтобы «продать» новую идею или подход людям, которые будут их реализовывать, вовлечь их и вовлечь в процесс перехода.

«Нет ничего более болезненного для человеческого разума, чем великая и внезапная перемена».

— Мэри Уолстонкрафт Шелли, Франкенштейн

Как лидеры, мы можем использовать следующие методы, чтобы лучше выполнять свою роль агентов изменений:

  1. Объясните, почему происходит изменение. Вложение нашей энергии в создание мотивации для изменений имеет решающее значение, поскольку люди с большей вероятностью примут их, если поймут их цель.
  2. Думайте с точки зрения людей. Что бы они хотели знать или что их расстроило бы? Как сделать переход менее стрессовым?
  3. Вовлекайте людей в процесс изменений. Работайте над достижением соглашения об изменениях. Мы можем способствовать реальной приверженности делу, поощряя участие людей в этом процессе. Надеюсь, мы сможем добиться их согласия на переход.
  4. Наконец, создайте энтузиазм по поводу процесса. Мы должны уметь подчеркивать положительные аспекты изменений и сообщать о них таким образом, чтобы вызывать настоящий энтузиазм в отношении перехода.

Я приглашаю вас прочитать о 8-ступенчатой ​​модели изменений Коттера здесь.

Лидер как мотиватор

Еще одна роль, которую я хотел бы обсудить, — это наша роль мотиваторов.

Часто мы настолько перегружены неотложными результатами и сжатыми сроками, что слишком сосредотачиваемся на них и на том, что больше всего влияет на их выполнение.

Этот детальный фокус не позволяет нам переключиться на одну из самых влиятельных, но игнорируемых ролей — мотиватора, часто рассматриваемого как катализатор, вдохновитель.

Быть мотиватором — это относиться к членам нашей команды и иметь возможность поощрять их таким образом, который способствует позитивному настрою и подходу «можно сделать».

Если мы хотим вдохновить нашу команду, вот несколько методов, которые мы можем применить:

  1. Во-первых, создайте позитивную атмосферу. Один из способов сделать это — показать сотрудникам, насколько мы заботимся о них. Задайте им вопросы об их целях и опасениях, затем выслушайте и примите меры по исправлению положения.
  2. Во-вторых, ставьте четкие цели и воплощайте их в жизнь. В наших беседах вместо того, чтобы информировать и инструктировать их, вовлекайте и вдохновляйте. Как мы можем помочь им соединиться с их более важной целью и добавить новую перспективу?
  3. В-третьих, адаптируйте наше общение, чтобы оно было более эффективным для мотивации каждого человека.
  4. Наконец, поддерживайте прогресс, несмотря на трудности. Мы должны быть готовы продолжать мотивировать членов нашей команды даже в сложных ситуациях.

Лидер как посол

Иногда от нас требуется общаться и вносить свой вклад за пределами нашей организации в качестве ее представителей. Однако часто мы делаем это интуитивно, без четкого понимания того, как продвигать и поднимать бренд компании. Вот как мы можем играть роль лидера в качестве посла:

  1. Во-первых, строить наши сети за пределами организации. Мы хотели бы присоединиться к некоторым профессиональным мероприятиям, посетить отраслевые конференции и встречи и, возможно, даже добровольно выступить или принять участие в панельной дискуссии.
  2. Во-вторых, мы должны быть в состоянии четко сформулировать бренд нашей компании. Один из самых простых вопросов, который нам могут задать: «Чем вы занимаетесь?» или «Чем занимается ваша компания»? иногда действительно трудно ответить. В роли представителя мы хотим иметь возможность описать цель нашей организации и клиентов, которых мы обслуживаем, преимущества, которые мы предоставляем, и проблемы, которые мы решаем.
  3. Наконец, как руководители компании, мы поддерживаем выбор нашей организации в качестве организации для работы. Поэтому мы должны осознавать и ценить ответственность, связанную с тем, чтобы быть лицом организации.

Лидер как провидец

Некоторые из величайших мировых лидеров считаются провидцами. Хотя это ожидаемое качество для лидера, но во многих отношениях оно также и самое сложное.

Стивен Кови в своей знаменитой книге Восьмой навык описывает опрос 23 000 сотрудников, набранных из ряда компаний и отраслей. Он сообщает об этих шокирующих выводах:

Только 37% заявили, что имеют четкое представление о том, чего пытается достичь их организация и почему.

Только каждый пятый был в восторге от целей своей команды и своей организации.

Только каждый пятый сказал, что у них есть четкое «прямое видение» между своими задачами и целями своей команды и организации.

Только 15% считают, что их организация полностью позволяет им достигать ключевых целей.

Только 20% полностью доверяют организации, в которой они работают.

Вот несколько стратегий, которые помогут нам расширить нашу способность играть роль лидера как провидца:

  1. Во-первых, нам нужно сделать получение знаний нашим главным приоритетом. Читайте о широком круге тем и изучайте другие точки зрения. По мере того, как мы расширяем наши знания, мы начинаем видеть связи в, казалось бы, несвязанных предметах и ​​областях. Затем мы можем использовать это для выработки четкой точки зрения, которая повышает ценность и креативность. В конечном счете, мы хотим зарекомендовать себя как идейные лидеры, которых люди уважают и стремятся давать советы.
  2. Во-вторых, найдите время, чтобы обдумать общую картину и долгосрочную перспективу. Трудно отвлечься от повседневной работы, чтобы подумать о будущем, но для этого нам нужна дисциплина.
  3. В-третьих, воплотите это видение в стратегические цели на будущее. В идеале цели должны быть SMART и включать измеримые результаты для каждой области, временной шкалы, этапа или требуемых ресурсов.
  4. Наконец, нам необходимо эффективно донести это видение. Мы должны быть в состоянии описать это ясно и лаконично со страстью и энтузиазмом, чтобы все остальные были в восторге от предстоящего путешествия.

Краткое содержание

Как мы видели, чтобы добиться успеха в качестве лидеров, мы должны сбалансировать ряд различных ролей. Это сложная задача, но с надежной стратегией и практикой мы можем достичь этой цели.

Одна вещь, которой нас учит этот замечательный курс, заключается в том, что уравновешивание ролей лидера не требует строгой формулы. Дело не в том, чтобы сделать их равными.
Некоторые роли будут иметь более высокий приоритет из-за проблемы или новой возможности. Нам просто нужно убедиться, что мы приспосабливаем его к текущей ситуации, и позволить нашей команде извлечь выгоду из каждого аспекта наших разнообразных лидерских навыков.