Инвестируйте в настоящую команду инженеров-менеджеров, чтобы воспользоваться преимуществами
Всякий раз, когда им предоставляется возможность, инженеры-руководители подчеркивают важность роста и важность командной работы. Тем не менее, они часто забывают о своем развитии и отказываются от методов, которые используют в своих командах.
Дело в том, что когда EM работают в команде, они могут получить преимущества команды. Звучит просто? Ну, это не просто.
Мы… команда?
Как команда, мы работаем как единое целое, разделяем миссию, преследуем общие цели и несем ответственность за свои достижения. Естественно, инженеры-менеджеры идентифицируют свои группы как команды. У них есть общая миссия и цели, которые они поставили перед собой (надеюсь).
Вот несколько признаков, которые позволят вам понять, работаете ли вы в группе или в команде.
Сигналы
Несколько простых сигналов, которые помогут вам понять, являетесь ли вы группой.
Как меня зовут?
Люди обычно называют своих коллег по развитию "группой по развитию бизнеса".
Можете ли вы заменить меня?
Может ли коллега-менеджер заменить одного из EM, если он отсутствует?
Есть ли у нас общая память?
Допускают ли разные команды одни и те же ошибки и терпят неудачу в решении одной и той же проблемы?
Есть ли у меня встречи один на один с другими EM?
Является ли менеджер единственным, кто способствует общению?
Формирование команды
Внутренние шутки
Я решил начать здесь, так как большинство EM полностью пропускают его, сразу переходя к продвинутой части. Прежде чем двигаться дальше, сначала убедитесь, что у вашей команды есть какие-то внутренние шутки.
Команде нужны общие моменты, время для создания уникального поведения, которое заставит их гордиться. Найдите время для веселья и обсуждения. Положительным сигналом будет то, что люди говорят: «Помните время, когда мы…»
У каждой команды свой стиль, и вы можете пробовать разные вещи, пока не попадете в точку. Может быть, это веселая сессия или совместные усилия по разрешению критической ситуации. Нет ничего более мощного, чем хорошая боевая история, определяющая команду.
Разработка кросс-командных целей
Отсутствие действительно общей цели, достигаемой вместе, а не по отдельности, является серьезной проблемой. У EM могут быть общие цели, связанные с инженерными стандартами или задачами компании. Тем не менее, они часто интерпретируются с точки зрения командных целей, заставляя EM чувствовать, что они работают по отдельности для достижения этих целей.
Цели — это инструмент. Обычно они способствуют совершенствованию исполнения или объединяют команду, но могут быть и намного больше. Цели определяют культуру и могут объединять людей. Они могут превратить группу в команду.
Разработайте кросс-командные цели, которые преднамеренно затрагивают несколько команд и устанавливают ожидания для совместной работы EM.
Примеры:
- Мы стремимся сократить отток клиентов за 4 недели: рост команды и командное приложение будут работать вместе и определять инициативы, которые приведут к этим изменениям.
- Время выполнения CI для мобильных версий составляет менее 5 минут: платформа и мобильная рабочая группа будут работать вместе для разработки решения.
Пусть EM вместе придумают, как достичь этой цели, и разделят работу между командами. Обязательно подбирайте команды, которым необходимо улучшить сотрудничество, и продолжайте работать.
Игра сватовства
У EM много работы по построению системы, и это не повседневная работа над продуктом. Такие вещи, как процесс найма или улучшения вашего процесса разработки, имеют решающее значение для поддержания системы в хорошем состоянии и уменьшения трения.
Обычной практикой является разделение этих областей между EM. Это можно сделать исходя из индивидуальных сил. Идея в том, что это критические проекты, и в них нельзя допускать ошибок.
На мой взгляд, это большая ошибка. Как и в любой команде, люди должны соответствовать друг другу, чтобы развивать навыки друг друга.
Пример
Карло никогда не создавал процесс найма. Каждая компания, к которой он присоединился, уже имела очень надежный процесс. С другой стороны, у Наташи был опыт строительства. Вместо того, чтобы отдать собственность Наташе, было бы более уместно позволить Карло провести исследование и составить предложение. Затем Наташа может просмотреть и наставить его, чтобы повысить уровень его навыков. Беспроигрышный.
Создайте здоровое трение
Хотя необходимо, чтобы все были на одной волне, для получения высококачественных результатов необходимо здоровое трение. Команды EM должны создавать трения и предлагать различные точки зрения. Если команда всегда соглашается с каждым решением и минимально возражает, это предупреждающий сигнал. В некоторых случаях это должно быть создано искусственно, путем поощрения нескольких МР высказывать различные точки зрения.
Пример
Компания собирается изменить жизненный цикл разработки систем. EM, который раньше работал в организации, ориентированной на Scrum, планировал применить аналогичный подход. Все остальные EM прекрасно с этим справляются, и с небольшими изменениями организация готова к изменениям. Хотя это кажется убедительным примером, я утверждаю, что в нем отсутствует трение. Существует множество различных моделей, которые могут лучше подходить для вашей конкретной культуры и ситуации. Я хочу получить еще несколько вариантов и позволить 2–3 EM обсуждать друг друга, пока не будет готова первая итерация.
Команда должна выбирать правильные сражения в зависимости от уровня риска. Приведенный выше жизненный цикл разработки систем является прекрасным примером изменения с высоким риском.
Ну и что?
Все вышеперечисленное требует большой работы. Когда дело доходит до создания команды, волшебных трюков не существует. Команда должна приложить усилия и потратить время на размышления и разработку культуры, которую они хотели бы иметь.
Want to Connect? This story was originally published at https://engstuff.substack.com
