Эффективно руководить сложными программными проектами

Те, у кого острый глаз, могут найти это название знакомым. Он вдохновлен 7 навыками высокоэффективных людей. Раньше я думал, что эта книга — клише, пока сам не прочитал ее. Это потрясающе, и я думаю, что мы можем многому у него научиться, как в нашей личной жизни, так и в нашей профессиональной жизни.

В этой серии статей я собираюсь исследовать некоторые из этих привычек и то, как они могут помочь нам более эффективно руководить сложными программными проектами.

Быть активным против реактивного

Реактивность — наш режим работы по умолчанию. Мы реагируем на раздражители, которые мы испытываем вокруг нас. Мы не инициируем в этом режиме, мы просто реагируем на обстоятельства. Это также означает, что мы в первую очередь продвигаем интересы других людей, поскольку не занимаем собственной позиции.

Проактивность, с другой стороны, не является естественной. Это требует от нас затрат энергии. Это требует, чтобы мы думали сами и решали, чего мы хотим. Быть активным означает взять под контроль свою судьбу, приняв меры.

Большую часть времени мы находимся в реактивном режиме. Это не так уж и плохо, поскольку помогает нам приспосабливаться к окружающему миру. Вы не хотели бы оставаться в неведении о том, что происходит вокруг вас. Однако, если мы хотим вести, недостаточно реагировать. Мы должны предпринять позитивные действия для достижения цели. Мы должны быть активными.

Упреждающее руководство программными проектами

Допустим, у вас есть проект, который вы хотите возглавить. Это сложный проект, который требует много работы. Это также требует координации между многими различными командами. Если вы останетесь в реактивном режиме, произойдет несколько вещей:

  1. Вы не успеете над этим поработать, так как будут мешать другие более «срочные» задачи.
  2. У других товарищей по команде точно не будет на это времени, так как у них есть и другие более «срочные» задачи.
  3. Другие команды даже не подумают об этом; у них есть свои собственные планы, о которых нужно беспокоиться.

Итог: ваш проект никуда не денется.

Всегда найдется что-то более срочное, если вы находитесь в реактивном режиме. Иногда это нормально. Критическая производственная ошибка более актуальна и важна, чем долгосрочный инфраструктурный проект. Однако это не должно происходить слишком часто, а если случается, значит, вы слишком долго ставили срочность выше важности.

Чтобы одержать верх над срочным, мы должны определить, что для нас важно. Как только это будет решено, мы должны принять меры для продвижения того, что важно для нас, в данном случае — нашего проекта. Это означает несколько вещей:

  1. Планирование не подлежащего обсуждению времени для продвижения проекта. Таким образом, вы сигнализируете о его важности. Вы также берете под контроль свое время, вместо того, чтобы ждать, пока другие заполнят ваш календарь своими планами.
  2. Убедитесь, что другие товарищи по команде находятся на борту. Вы должны убедиться, что они понимают важность проекта и роль, которую они должны сыграть, чтобы сдвинуть его с мертвой точки. Это может потребовать некоторых усилий от вашего имени, так как у них есть другие дела.
  3. Убедитесь, что другие команды находятся на борту. У разных команд часто совершенно разные цели. Вы должны убедиться, что ваш проект находится в их повестке дня. Если это не так, обязательно сообщите о его важности (более одного раза, если это необходимо), чтобы использовать их для выполнения задачи.

Вещи, которые я упомянул выше, должны выполняться последовательно. В начале проекта принято проявлять инициативу. Но со временем в нас вползает режим по умолчанию, мы становимся реактивными и в конечном итоге тратим большую часть времени на тушение пожаров.

Нижняя линия

Реактивность — наш режим работы по умолчанию. Это помогает нам адаптироваться к окружающему миру, но это ужасный способ руководить программными проектами.

Чтобы эффективно руководить проектами, нужно быть активным. Недостаточно спланировать выполнение вашего проекта. Вы также должны запланировать специальное время для работы над ним, чтобы вы могли добиться прогресса, даже если возникнут непредвиденные обстоятельства. И, наконец, вы должны убедиться, что он остается в повестке дня всех заинтересованных сторон, как внутри, так и за пределами вашей команды.