Что такое трайбализм и почему он занимает такое важное место в мире лидерства?

Вы когда-нибудь задумывались, почему технологические компании любят дарить вам футболки со своим логотипом? Почему люди готовы работать безумные часы, получая при этом деньги по всему миру?

Помимо личных и профессиональных причин, одна из них основана на инстинкте выживания наших предков. В своей книге «Сапиенс» Юваль Ноа Харари утверждает, что людям удалось достичь вершины пищевой цепи, сотрудничая с незнакомцами. Звучит знакомо?

Компания — это, по сути, группа незнакомцев, которые сотрудничают, чтобы завоевать долю рынка. Наиболее успешными были те компании, которые построили сильную культуру сотрудничества и очень успешно определили свою собственную уникальную культуру. Тем не менее, есть так много компаний там. Как кто-то может остаться, когда есть так много вариантов?

«Муравьи и пчелы тоже могут работать вместе в огромных количествах, но делают это очень жестко и только с близкими родственниками. Волки и шимпанзе сотрудничают гораздо более гибко, чем муравьи, но они могут делать это только с небольшим числом других особей, которых они хорошо знают. Сапиенс может чрезвычайно гибко сотрудничать с бесчисленным количеством незнакомцев. Вот почему разум правит миром, в то время как муравьи едят наши объедки, а шимпанзе заперты в зоопарках и исследовательских лабораториях». — Юваль Ной Харари, Sapiens.

Трайбализм — это концепция в антропологии, которая относится к культурному феномену, посредством которого люди создают группы или организации социального характера. Эти группы или организации позволяют людям идентифицировать и подтверждать себя как часть чего-то большего.

Лидеры должны признать эту тенденцию и ее огромное влияние на людей, работающих в их компании. Трайбализм оказывает двустороннее влияние. Люди стремятся оставить след своего прохождения через организацию, и, в свою очередь, сама организация оказывает влияние на человека.

Лояльность: если это чувство течет в обе стороны?

В условиях текущего простоя, когда технологические компании продолжают сокращать штат, лояльность начинает приобретать негативный оттенок. В этом есть позор, потому что лояльность может быть полезной, если к обеим сторонам относятся с уважением.

В свете нашей племенной природы, я считаю, что большинство из нас ищет лояльных отношений, которые обеспечат нам безопасность (в разных формах и цветах). Я также считаю, что компании могут быть отличным местом для этого. Как вы можете сказать, если это чувство течет в обе стороны? Во время недавнего спада многие задавались этим вопросом после того, как получили электронное письмо с благодарностью за потраченное время и пожеланиями удачи в дальнейших действиях (их уволили).

Менеджеры должны понимать, что когда они просят о высокой лояльности, они должны что-то дать взамен. В некоторых случаях это может быть простая ответная лояльность, но опытные менеджеры знают, что это невозможно при работе в быстро меняющейся среде. Компания должна обеспечить свое выживание, что означает, что лояльность не может быть достигнута любой ценой. Тем не менее, вы можете дать что-то еще взамен. Это может быть личностный рост, уважение или отличное вознаграждение. Суть в том, что лояльность не дается бесплатно, и как менеджер не полагайтесь на способность вернуть ее.

Как только лояльность установлена, у вас есть моральное обязательство не использовать ее. Во многих случаях люди не хотят разрывать даже токсичные отношения, которые могут быть потенциально разрушительными, из-за страха разорвать социальные связи. Менеджеры часто используют это, чтобы удержать сотрудника, хотя они знают, что это плохо для него, или заставить его выложиться на 200% раньше срока, хотя они знают, что это ерунда. Помните, что для формирования лояльности требуется время, но однажды ее восстановить практически невозможно.

Уверенность в себе: я просто притворялся (притворялся)

«Шахматы и я, их трудно разделить. Это как мое альтер-эго». — Бобби Фишер

Работа в технике может быть очень напряженной. Культура, ориентированная на результат, может оставить людей в постоянном состоянии синдрома самозванца. Чувство неуверенности в себе и личной некомпетентности сохраняется, несмотря на ваше образование, опыт и достижения. Хотя менеджеры не могут контролировать внешнюю среду, они могут создать общую идентичность, которая может способствовать уверенности в себе.

Сотрудники могут использовать уверенность и приверженность своих коллег, используя вторую личность: «Я горжусь тем, что являюсь частью этой команды; вместе мы делаем мир лучше». Создание небольшого племени и «командной идентичности» может помочь людям почувствовать себя частью чего-то большего, чем они сами.

Обращайтесь к своей команде как «Мы». Решили, надо, будем. По возможности обсуждайте вещи на канале команды. Например, когда вам нужно выделить новую задачу для члена команды, отправьте ему сообщение в канале команды. Кроме того, разработайте командный язык, свою манеру говорить и то, о чем вы говорите.

«Измените язык в племени, и вы измените само племя».― Дэйв Логан, «Лидерство в племени: использование естественных групп для создания процветающей организации»

Очень важно сбалансировать этот племенной менталитет, чтобы не стать жертвой менталитета «Мы против Их». В результате трайбализма вы не можете полностью избежать этого. Поэтому позаботьтесь о том, чтобы у вашей команды были прочные и стабильные связи с «внешним миром». Еще одно важное предупреждение состоит в том, что идентичность компании никогда не должна стоять перед индивидуальной идентичностью. Это может привести к гомогенной культуре, которая не приемлет разнообразия. Вместо замены, дополнить.

Безопасная зона: Если ты упадешь, я поймаю тебя. Я буду ждать

Один из членов команды однажды сказал мне: "Я чувствую, что должен испытывать давление, но по какой-то причине это не так". Из-за чувства принадлежности они чувствовали, что это было коллективная ответственность, а не личная. Люди без племени могут испытывать сильное давление, поскольку их некому поддержать. Исследования даже предполагают, что организационная принадлежность может опосредовать стресс и пост-травму среди пожарных 1, которые похожи на эмоциональное выгорание.

Один из способов измерить «качество» безопасной зоны — посмотреть, насколько команда разделяет ее уязвимости. Если люди открыто делятся своими неудачами и ошибками, это хороший знак. Но это тревожный сигнал, если каждая встреча проходит весело и никто не говорит о негативных темах.

Менеджеры могут помочь своей команде развить этот навык, предоставив соответствующие и достоверные примеры. Разговоры о неудобных темах и всплывающие проблемы, которые обычно «уходят в прошлое», покажут команде, что делиться — это нормально.

Справочные песни

Первоначально опубликовано на https://newsletter.engstuff.xyz 26 июля 2022 г.