4. Они используют высокую свободу действий, чтобы преодолевать неизвестные и преодолевать трудности.

Что заставляет одни команды работать исключительно хорошо, а другие плохо? Есть ли у них более талантливые члены команды, лучшие ресурсы или им просто повезло?

Команды, которые выделяются, не являются более талантливыми, более квалифицированными или имеют большие возможности. Что отличает их друг от друга, так это их привычки и практика.

Расширение возможностей рабочей культуры, поддержка со стороны лидеров организации и ясность видения и целей важны, но этого недостаточно для достижения совершенства и высокой производительности в командах.

Для создания выдающихся рабочих мест с высокоэффективными командами требуется нечто большее, чем наем нужных талантов и предоставление им нужных возможностей. Это требует взращивания правильных привычек и включения их в повседневную работу и жизнь.

Вот пять привычек высокоэффективных команд.

Они используют предсмертные методы для принятия лучших решений

Принимать правильные решения сложно. Выбор, который выглядит хорошо в данный момент, часто оказывается неудачным в будущем. Однако, оглядываясь назад, провал кажется очевидным.

Высокоэффективные команды не принимают идеальных решений и никогда не терпят неудачу. Что выделяет их, так это практика, которую они применяют для борьбы с когнитивными предубеждениями и снижения рисков проекта с самого начала.

Они используют предсмертный подход, чтобы оценить возможности, понять последствия, предвидеть неудачи и найти способы их избежать.

Разработанный Гэри Кляйном премортем — это высокоэффективный метод оценки рисков и упреждающего выявления потенциальных проблем и препятствий, которые могут помешать успеху.

Вот как это работает:

  1. Поместите себя в будущее и оглянитесь назад.
  2. Представьте, что проект, задача или что-то еще, что вы намеревались сделать, пошло не так.
  3. Работайте в обратном направлении, чтобы определить, какие ошибки могут привести к сбою.
  4. Составьте план решения этих вопросов — устраните риски и препятствия, тем самым повысив свои шансы на успех.

«Лучший способ оправиться от фальстарта — это вообще избежать его. И лучшая техника для этого — это то, что называется «премортем». — Дэниел Пинк.

Команды, которые хорошо работают, не всегда делают лучший выбор. Они избегают очевидных и грубых ошибок.

Вместо того, чтобы соглашаться не соглашаться, они не соглашаются и соглашаются

Что отличает здоровую команду от нездоровой — готовность открыто не соглашаться, но при этом оставаться приверженными друг другу поддержкой.

Когда члены команды согласны не соглашаться, они принимают негативное мышление. Вместо того, чтобы признать, что речь идет не о правильном и неправильном, о нас против них, согласие не соглашаться заставляет их вести себя пренебрежительно и игнорировать решение. Они становятся уклончивыми, что удерживает их от оказания необходимой поддержки другим.

Мышление «согласен или не согласен» саботирует цель группы собраться вместе и бросить вызов друг другу, оставаясь при этом приверженными поддержке друг друга.

С другой стороны, несогласие и обязательство раскрывают важность приверженности, несмотря на их различия. По своей сути он поддерживает единство и зрелость, чтобы отделить свою идентичность от своих идей и поддерживать других, даже если они не согласны с их точкой зрения.

Это не скрывает того факта, что они не согласны, и не игнорирует ценность их мнения; он просто подсказывает им, когда пора отказаться от своих убеждений и работать с другими, а не против них.

Вместо того, чтобы превращать разногласия в личную повестку дня, когда одна сторона должна проиграть, чтобы другая выиграла, высокоэффективные члены команды выходят за рамки собственной точки зрения и относятся к идеям других людей как к достойным внимания. Когда решение оказывается не таким, как они ожидали, вместо того, чтобы соглашаться не соглашаться, они не соглашаются и соглашаются.

«Каждый из нас склонен думать, что мы видим вещи такими, какие они есть, что мы объективны. Но это не так. Мы видим мир не таким, какой он есть, а такими, какие мы есть, или такими, какими мы обусловлены видеть его. Когда мы открываем рот, чтобы описать то, что видим, мы фактически описываем самих себя, свое восприятие, свои парадигмы.

Когда другие люди не согласны с нами, мы сразу думаем, что с ними что-то не так. Но, как показывает демонстрация, искренние, здравомыслящие люди видят вещи по-разному, каждый из них смотрит через уникальную линзу опыта», — Стивен Р. Кови.

Чтобы не согласиться и принять обязательство, высокоэффективные члены команды делают следующее:

  1. Отделите их личность от их идеи.
  2. Поделитесь их намерениями.
  3. Исследуйте конфликт.
  4. Оцените и поймите разные точки зрения.
  5. Заявите, что они не согласны, но обязуются поддержать решение.

Команды, которые хорошо работают, искренне привержены делу и поддерживают противоречащие мнения.

Они практикуют радикальную откровенность, чтобы давать и получать обратную связь

У людей, которые не получают обратную связь, есть общая проблема — они перекладывают всю ответственность за правильную обратную связь на того, кто дает обратную связь. Думая, что другие расплывчаты, нечестны или не хотят делиться отзывами, они игнорируют ту роль, которую они играют в уравнении как человек, получающий отзыв.

Без надлежащей обратной связи они не смогут узнать, что они делают неправильно, и какие изменения помогут им учиться, совершенствоваться и становиться лучше. Незнание преимуществ своевременной обратной связи также мешает им делиться ценными отзывами с другими.

Высокоэффективные команды создают среду, способствующую обратной связи. Они не только постоянно получают отзывы и советы от других, но и не стесняются подталкивать отзывы к другим. Обмен отзывами с другими помогает им расти, а поиск таких же отзывов от других создает самовоспроизводящийся цикл обучения и роста.

«Создание притяжения — это овладение навыками, необходимыми для управления нашим собственным обучением; речь идет о том, как распознавать наше сопротивление и справляться с ним, как с уверенностью и любопытством участвовать в беседах с обратной связью, и даже когда обратная связь кажется неправильной, как найти понимание, которое может помочь нам расти.

Это также о том, как отстаивать то, кто мы есть и как мы видим мир, и просить о том, что нам нужно. Речь идет о том, как учиться на обратной связи — да, даже если она неосновательна, несправедлива, плохо доставлена ​​и, честно говоря, вы не в настроении». — Дуглас Стоун

Они делают это, задавая эти два вопроса себе и другим:

  1. Как мы можем работать лучше?
  2. Как мы можем улучшить вместе?

Высокоэффективные члены команды берут на себя полную ответственность за предоставление и получение обратной связи, веря, что у них есть возможность стимулировать собственный рост на работе, а не обвинять кого-то еще в том, что они не продвигаются вперед.

Они используют высокую свободу воли, чтобы преодолевать неизвестные и преодолевать трудности

Высокая свобода действий заключается в том, чтобы найти способ получить желаемое, не дожидаясь идеальных условий и не обвиняя обстоятельства. Люди с высокой степенью активности либо преодолевают трудности, либо умудряются обратить их вспять для достижения своих целей. Они либо находят способ, либо прокладывают путь.

Высокая свобода действий — это способность ориентироваться в неизвестности и сложных обстоятельствах, чтобы прокладывать собственный путь к успеху, не дожидаясь идеальных условий. Это чувство контроля над собственным поведением, решениями и действиями при формировании своей жизни вместо того, чтобы полагаться на внешние обстоятельства, условия и окружающую среду, чтобы решить, что вы можете и чего не можете делать.

Вместо того, чтобы считать ограничения других людей своими собственными ограничениями и вписываться в рамки, основанные на том, что другие считают возможным, высокопоставленные люди расширяют границы своего влияния, заставляют себя перемещаться по неизведанным территориям и выполняют необходимую работу для достижения успеха.

На работе многое может пойти не так — противоречивые приоритеты, неизвестные проблемы, неуверенность в решениях, несоответствие ожиданий, пробелы в общении, нереалистичные сроки и т. д.

Принятие менталитета жертвы в таких случаях мешает людям ясно мыслить, находить решения и двигаться вперед. Предположение, что другие являются источником их проблем, мешает им брать на себя ответственность и чувствовать, что они контролируют свои результаты.

Высокоэффективные члены команды не ведут себя подобным образом. Они несут ответственность не только за свой опыт, но и за свои результаты.

У них нет особых талантов или знаний. Их отличает способность превращать невзгоды в возможности. Что заставляет их двигаться вперед, когда многие другие отступают, так это их неустанное стремление искать решения вместо того, чтобы жаловаться на проблемы. Когда они терпят неудачу или совершают ошибки, они разочаровываются, как и все остальные, но они не позволяют этому разочарованию мешать действовать или добиваться прогресса.

В книге 15 обязательств сознательного лидерства Джим Детмер называет это «взять на себя радикальную ответственность». Он пишет: «Когда мы возлагаем вину, мы находим причину и контроль над своей жизнью вне себя. Когда мы берем на себя ответственность, мы находим причину и контроль над своей жизнью внутри себя».

Они делают обучение приоритетом

Рабочая среда постоянно требует новых навыков, обязанностей и способов ведения дел.

Сидеть в зоне комфорта и делать вещи, которые даются легко или кажутся менее сложными, кажется безопасным, но это также ограничивает возможности роста. Не испытывая дискомфорта, связанного с приятием неизвестного, не зная, как ориентироваться в сложностях, и не вырабатывая устойчивость к неопределенности, карьерный рост невозможен.

Высокоэффективные команды прекрасно это понимают. Они бросают себе вызов, чтобы искать новые возможности, решать проблемы, которые они никогда не решали раньше, и выполнять работу, которая требует от них расширения своих навыков. Делая обучение приоритетом, они могут превратить препятствия в возможности и снизить уровень стресса и беспокойства.

«Точно так же, как спортсмены никогда не прекращают тренировки, высокоэффективные люди никогда не прекращают сознательно формировать и укреплять свои привычки. Настоящий успех — целостный, долгосрочный успех — не достигается естественными, определенными, удобными или автоматическими действиями. Часто путь к величию начинается в тот момент, когда наши предпочтения в отношении комфорта и уверенности перевешиваются более высокой целью, требующей усилий и усилий.

Навыков и сильных сторон, которые у вас есть сейчас, вероятно, недостаточно, чтобы вывести вас на следующий уровень успеха, поэтому абсурдно думать, что вам не придется работать над своими слабостями, развивать новые сильные стороны, пробовать новые привычки, выходить за рамки того, что вы считаете своим. пределы или дары». — Брендон Берчард

Краткое содержание

  1. Высокоэффективные команды заблаговременно выявляют потенциальные проблемы, оценивают риски и находят способы преодоления препятствий, которые могут помешать успеху. Они делают это, используя премортемную технику.
  2. Они открыты для того, чтобы поделиться своими разногласиями, но как только решение принято, они демонстрируют свою полную поддержку и приверженность.
  3. Чтобы работать на самом высоком уровне, высокоэффективные члены команды используют силу обратной связи. Они используют любую возможность, чтобы дать и получить обратную связь.
  4. Вместо того, чтобы обвинять других, высокоэффективные команды берут на себя полную ответственность за свой опыт и результаты. Высокая свобода действий дает им чувство контроля, позволяющее им двигаться вперед, вместо того, чтобы чувствовать себя застрявшими.
  5. Они сознательно выходят из своей зоны комфорта, используя новые возможности и рискуя. Если обучение станет приоритетом, они подготовятся к тому, чтобы лучше справляться с трудностями и требованиями трудовой жизни.
Want to Connect?


Follow me here and on Twitter for more stories. 
This story was originally published at https://www.techtello.com.