Подготовка цепочки поставок к следующему сбою

Авторы: Картик Пант, Пепе Родригес, Оливье Буффо и Дуэйн Уикс

COVID-19 поставил цепочки поставок во всех отраслях промышленности под огромную нагрузку. От источников сырья до распределения готовой продукции цепочки поставок находятся на переднем крае этого кризиса. Но вряд ли это будет последняя пандемия или глобальный кризис. То, как цепочки поставок в настоящее время справляются - или нет - дает некоторые ценные уроки для того, чтобы столкнуться с такими же широко распространенными сбоями в будущем.

Многие фирмы предприняли шаги по оцифровке своих цепочек поставок. Но многие не уделяют внимания прозрачности и планированию глобальной цепочки поставок. Столкнувшись с нынешним бедствием, компании лихорадочно копаются в данных цепочки поставок, создавая разовые модели для оценки риска. В результате очень мало реального понимания того, что может произойти в течение нескольких дней - какой поставщик может прекратить работу в следующий раз, где производство, возможно, потребуется остановить, или где произойдет следующий всплеск спроса.

Поэтому неудивительно, что мы находимся там, где находимся сегодня, с изобилием задержек с поставками и производством, пустыми полками с предметами первой необходимости и пандемонией в розничных магазинах. Но так быть не должно. Имея в руках комплексную стратегию искусственного интеллекта цепочки поставок, компании могут помочь избежать подобных проблем в следующий раз. Вот несколько стратегий для достижения этой цели.

Найдите подходящие решения для искусственного интеллекта

Во-первых, компаниям необходимо внимательно изучить цифровые технологии, которые они в настоящее время используют для управления своими цепочками поставок. Готовые решения на основе искусственного интеллекта, которые помогают наглядности и планировании, существуют уже давно. Существует множество предложений для конкретных случаев использования, таких как управление спросом, планирование поставок или обзор диспетчерской вышки. Но поскольку каждое предложение имеет свои ограничения, ни одно из них не может предоставить комплексное решение, которое поддерживает планирование и прозрачность как в хорошие, так и в плохие времена.

С одной стороны, предложения коммерческих диспетчерских пунктов обычно обеспечивают прозрачность всей цепочки поставок. Но поскольку они не предоставляют достаточно информации и возможностей для повседневной поддержки принятия решений, они не являются оптимальным вложением в отсутствие событий черного лебедя. Кроме того, этим предложениям диспетчерских пунктов часто не хватает возможностей моделирования, которые позволили бы менеджерам перейти от мониторинга того, что происходит сегодня, к прогнозированию того, что произойдет завтра.

С другой стороны, многие инструменты планирования цепочки поставок отлично подходят для ответов на вопросы прогнозирования спроса и планирования запасов, но они недостаточно гибки, чтобы решать проблемы внутренней и внешней неопределенности. Их способность к прогнозированию ограничена алгоритмами прогнозирования временных рядов, которые весьма полезны при моделировании истории для прогнозирования изменчивости в рамках обычных циклов. Но этих же алгоритмов недостаточно во время глобального сбоя, потому что они не позволяют вводить переменные внутренней и внешней среды, которые необходимы для прогнозирования кризисных ситуаций.

Мы поддержали клиентов из разных отраслей, включая фармацевтическую, сталелитейную и потребительские товары, в создании начальных элементов такого решения. Эти индивидуализированные элементы, по сути, представляют собой уровни прозрачности и оптимизации, которые находятся поверх стандартных систем планирования ресурсов предприятия, чтобы обеспечить прозрачность и понимание повседневного управления цепочкой поставок. Но они могут быть дополнительно усовершенствованы, чтобы обеспечивать стабильную ценность и лучшую поддержку во время кризиса.

Создать подотчетность

Внедрение правильных технологий - это только первый шаг; необходимо также решить организационную часть. Слишком часто такие функции, как снабжение, производство, логистика и обеспечение качества, выполняются разрозненно, часто без единого плана действий в трудных условиях. Хотя технически офис главного операционного директора обеспечивает надзор, нет четкого владельца биржи для обмена (E2E), видимость цепочки поставок и устойчивость к рискам. А потенциал расширенной аналитики для прогнозирования и предотвращения сбоев в цепочке поставок остается в значительной степени неиспользованным.

Компаниям следует сформировать глобальную команду, состоящую из стратегов цепочки поставок, факторов выполнения и технологов (включая специалистов по данным и инженеров по данным и программному обеспечению). Подчиняясь главному операционному директору, команда должна иметь три основных обязанности:

· Расширьте обычную деятельность по всей цепочке поставок. Команда должна сосредоточиться на внедрении передовых методов смешанного моделирования, которые позволяют вводить вневременные переменные. Эти методы помогут улучшить прогнозирование и управление спросом и предложением во время кризисов.

· Создавайте аналитические модели. Кроме того, группа должна использовать данные и выводы из этих прогнозов для разработки моделей, которые могут имитировать последовательность воздействия во время непредвиденных сценариев глобального кризиса.

· Разработайте руководящие принципы. Команда также должна составить инструкции, которые могут дать рекомендации о том, как управлять изменениями в бизнес-операциях, которые потребуются в таких сценариях.

Инвестируйте в диспетчерскую

В реальном времени (или, по крайней мере, почти в реальном времени) мониторинг цепочки поставок E2E является обязательным. Сейчас, более чем когда-либо, компаниям необходимо создать диспетчерскую, в которой в реальном времени будут отслеживаться состояние мировых поставщиков, товарно-материальные запасы, стоимость товаров, производственные планы, поставки, спрос и горячие точки внешних рисков. Как рабочее пространство группы глобального центра управления, эта комната будет функционировать как центр оптимизации цепочки поставок во время обычных операций и как центр управления цепочкой поставок во время кризиса.

Эта возможность аналогична диспетчерской, где команды BCG GAMMA создали и развернули решения на основе искусственного интеллекта для оптимизации назначения хвостов и планирования экипажей для клиента авиакомпании. Эти решения специально разработаны для управления неожиданными сбоями, такими как задержки.

Пункт управления цепочкой поставок потребует инвестиций в различные решения: технологию отслеживания, включая радиочастотные идентификационные метки на контейнерах; Реле Интернета вещей для производственных линий; и обработка данных в реальном времени. Также необходимо будет установить линии связи и передачи данных с поставщиками и дистрибьюторами по всему миру. Но компаниям следует избегать инвестирования во все сразу. Сначала им следует выяснить, какие технологии у них уже есть, чего не хватает, какую ценность будут обеспечивать новые решения и у каких поставщиков они будут приобретены. Это будет иметь большое значение для обеспечения того, чтобы эти потенциально крупные инвестиции были надежными.

Например, компания, производящая промышленное и строительное оборудование, предоставила своей глобальной диспетчерской цепочки поставок информацию о производственных планах поставщиков, планах продаж и операций, обязательствах в отношении производственных мощностей и входящих потоках, а также о финансовых, геополитических и операционных рисках поставщиков. Во время финансового кризиса 2008 года такая видимость оказалась критически важной для управления цепочкой поставок и разработки планов действий в чрезвычайных ситуациях для смягчения последствий кризиса. Компания не просто выжила - она ​​улучшила время отклика цепочки поставок, снизила затраты на товарно-материальные запасы и увеличила свою долю на рынке. Такая видимость также позволила компании выдержать сбои, вызванные наводнениями на Среднем Западе в 2010 г. и цунами в Японии в 2011 г., когда сотни поставщиков и многочисленные транспортные узлы вышли из строя.

Учитывая критическую важность своевременного принятия решений, решения AI должны охватывать цепочку поставок E2E, а также быть более детализированными и близкими к реальному времени, чем в прошлом. Проблемы, создаваемые сегодняшними взаимосвязанными глобальными цепочками поставок, не требуют меньшего.

Используйте цифрового двойника, чтобы прогнозировать сбои и справляться с ними

Неразумно ожидать, что ИИ предскажет, когда произойдет следующий глобальный кризис. Но это может помочь создать цифрового двойника цепочки поставок, симуляцию всех сложных систем в реальной цепочке поставок. Цифрового двойника можно использовать для моделирования того, что произойдет, если развернутся различные сценарии сбоев. Хорошо спроектированная модель может помочь предсказать скачки спроса и шоки предложения и порекомендовать шаги, необходимые для обеспечения готовности и устойчивости.

Во время кризиса цифровой двойник можно использовать для сравнения долгосрочного воздействия различных планов действий, что упрощает принятие правильных решений компаниями. С помощью расширенного прогнозирования фирмы могут даже обнаружить ранние сигналы о том, как будет выглядеть спрос после стабилизации кризиса. Включение производственного планирования позволит оптимизировать графики за счет обеспечения непрерывных поставок, чтобы минимизировать задержки и максимизировать финансовую эффективность. Рекомендации, вытекающие из таких моделей, могут включать отклонение запасов, стратегии распределения клиентов и смену поставщиков. Такие действия позволят цепочке поставок E2E быстрее адаптироваться по мере того, как все начинает возвращаться в нормальное русло.

Чтобы использовать весь потенциал цифрового двойника, команде центра управления необходимо будет следить за сбором внутренних и внешних данных, в том числе о том, как COVID-19 распространился по разным частям мира. Также неплохо распространить преимущества такого моделирования на основе ИИ на поставщиков и дистрибьюторов в цепочке поставок. Установление симбиотических отношений позволит всей сети извлечь выгоду из этих усилий.

Создайте культуру готовности к сбоям

В конечном итоге, чтобы все это сработало, компаниям необходимо создать культуру готовности к сбоям. Это означает признание критически важной роли, которую играет центр управления - не только в разработке сценариев управления кризисными ситуациями и передаче всех операций, но и в управлении изменениями в цепочке поставок. Для формирования устойчивой политики управления центр управления должен тесно сотрудничать с функциями обеспечения безопасности и качества. Расширение возможностей центра управления по оптимизации повседневных операций гарантирует, что в случае возникновения кризиса организация будет знать, как работать с группой управления для достижения наилучших результатов.

***

Пандемия COVID-19 вряд ли станет последним кризисом, с которым столкнутся цепочки поставок. Но если компании воспользуются возможностью извлечь уроки из этого опыта, у них появится шанс уменьшить ущерб от кризисов, которые еще не наступили.

Об авторах

Картик Пант - ведущий специалист по анализу данных BCG GAMMA в офисе Boston Consulting Group в Вашингтоне, округ Колумбия. Вы можете связаться с ним по электронной почте [email protected].

Пепе Родригес - управляющий директор и партнер офиса фирмы в Нью-Джерси. Он возглавляет нашу глобальную работу в области цифровой цепочки поставок. Вы можете связаться с ним по электронной почте [email protected].

Оливье Буффо - управляющий директор и партнер парижского офиса BCG. Вы можете связаться с ним по электронной почте [email protected].

Дуэйн Уикс - старший советник в офисе компании в Чикаго. Вы можете связаться с ним по электронной почте [email protected].

Boston Consulting Group сотрудничает с лидерами бизнеса и общества, чтобы решать их самые важные задачи и использовать самые большие возможности. BCG была пионером в области бизнес-стратегии, когда была основана в 1963 году. Сегодня мы помогаем клиентам осуществить полную трансформацию - вдохновляя комплексные изменения, позволяя организациям расти, создавая конкурентные преимущества и увеличивая чистую прибыль.

Чтобы добиться успеха, организации должны сочетать цифровые и человеческие возможности. Наши разнообразные, глобальные команды обладают глубоким отраслевым и функциональным опытом, а также обладают целым рядом перспектив, способных вызвать изменения. BCG предоставляет решения с помощью передового управленческого консалтинга, а также технологий и дизайна, корпоративных и цифровых предприятий и бизнес-целей. Мы работаем по уникальной модели сотрудничества в рамках всей фирмы и на всех уровнях клиентской организации, добиваясь результатов, которые позволяют нашим клиентам процветать.

© Boston Consulting Group, Inc. 2020. Все права защищены. 3/20

Для получения информации или разрешения на перепечатку обращайтесь в BCG по адресу [email protected]. Чтобы найти самую свежую информацию о BCG и зарегистрироваться для получения электронных уведомлений по этой или другим темам, посетите bcg.com. Следите за новостями Boston Consulting Group в Facebook и Twitter.